Скрам - Кен Швабер

Продуктивность скрама основана на простом подходе: сначала делай самые важные вещи и выполняй их очень эффективно. Владелец продукта упорядочивает требуемую и актуальную работу по приоритету в бэклоге продукта. Посмотрим, как команда оптимизирует свою производительность. Для упрощения предположим, что количество строк кода в день или количество функциональных единиц^[19] на один человеко-месяц являются хорошими метриками производительности. В скраме команда разработки сама определяет, как максимизировать свою производительность. Вся ответственность по планированию спринта и его исполнению целиком лежит исключительно на команде. Скрам-мастер и другие могут информировать, направлять команду, советовать ей, но ответственность за управление собой лежит на команде разработки.

В сердце скрама – команда, работающая без отвлечений в течение спринта максимальной длительностью в один месяц. Выбрав элементы из бэклога продукта, все участники команды вместе дают прогноз о том, что к концу спринта превратят их в готовый к поставке инкремент продукта. Команда обещает сделать все возможное для достижения цели.

В ходе внедрения скрама в организации периодически случаются озарения, когда люди произносят: «Ах, вот оно как! Теперь я понял». Одно из первых озарений – когда команда разработки понимает, что она сама управляет собой. Первый проблеск появляется во время планирования спринта. Команда выбрала элементы бэклога продукта для следующего спринта, и что дальше? Повисает тишина, команда ждет, пока кто-то скажет ей, что делать. Ощущение дискомфорта нарастет: все ждут кого-то, кто расскажет о работе в команде. На этом этапе я напоминаю команде разработки, что спринт начался, до обзора осталось на два часа меньше, никто не собирается указывать и команда должна самостоятельно прояснить свою работу. Через несколько минут один из участников команды говорит: «Почему бы нам не разобраться, как должны выглядеть портлеты?» Еще один участник добавляет: «Есть ли у нас какие-то стандарты для внешнего вида портлета?»

Команда разработки начала свой путь, начала управлять собой, чтобы понять, что только она может найти лучший способ уменьшить бэклог продукта, превратив его элементы в работающую демонстрируемую функциональность.

Переход от команды, которой управляют, к команде, которая управляет собой, трудный, но получаемая производительность и удовольствие от работы впечатляют. Задача скрам-мастера состоит в том, чтобы провести команду по этому пути. Скрам-мастер учит команду использовать инспекцию и адаптацию в ходе ежедневного скрама, учит прозрачности артефактов скрама для обеспечения требуемого качества работы, учит использовать ретроспективу спринта для рефлексивной инспекции и адаптации снова и снова.

В этой главе мы рассмотрим организацию Service1st, пережившую этот трудный переход. Рассмотрим команды, которые пытаются научиться самоорганизации и самоуправлению. Увидим, насколько тяжело скрам-мастерам и их командам начать самоорганизовываться и управлять собой, потому что это легко понять умом, но трудно реализовать. Эти подходы противоречат культуре многих компаний, и многие команды сбиваются с пути. Затем мы рассмотрим, как в компании WebNewSite я захожу сверху через руководство, чтобы вы могли поразмышлять о том, что представляют собой разумное и необоснованное лидерство скрам-мастера.