Скрам - Кен Швабер

Совместное формирование бэклога продукта оказалось очень полезным. Ранее Майкл считал, что может сделать все: и обеспечивать поставку нового продукта, и управлять остальными задачами компании. В результате его усилия распределялись между многочисленными объектами и ни один не получал должного внимания. Решив, что требования к разработке продукта сейчас важнее, чем производство, планирование пространства и подбор персонала, Майкл признал, что обладает ограниченным ресурсом энергии и должен выбирать, как ее использовать.

Раньше Майкл дни напролет участвовал в обзорных встречах, чтобы поделиться своей экспертизой и задать направление работы для инженеров-разработчиков. Эти встречи часто перерастали в совещания про разработку одной части подсистемы, помогая только небольшому сегменту команды и отнимая время у остальных.

Когда мы начали работать по-новому, я пригласил Майкла на ежедневные скрамы. После того как каждый инженер сообщил о статусе своей задачи, Майкл увидел широкие возможности для своего участия и оказания необходимой и критически важной помощи. Он понял, что может ускорить принятие проектных решений и убедиться, что выбран верный путь – фактически он может участвовать в самом важном проекте своей компании. После этого открытия Майкл сосредоточил свои усилия на оказании помощи команде в ее краткосрочных проблемах, связанных с подготовкой подсистемы к демонстрации на конференции. Кандидаты наук тоже начали помогать друг другу с решением некоторых проблем, хотя раньше не общались.

Ежедневные скрамы сделали видимой еще одну проблему, которую я не сразу заметил. Оказалось, что большинство инженеров тратили огромное количество времени на получение компонентов. Они запрашивали их у отдела закупок, а затем просто сидели и ждали. Когда компонент наконец прибывал, он часто был не тем, который нужен. После обсуждения этой проблемы с отделом закупок стало ясно, что его сотрудники тоже недовольны ситуацией.

Заказываемые компоненты и детали были новыми на рынке, часто новее доступных прототипов, их было трудно найти. К тому же сотрудникам отдела закупок часто приходилось описывать компоненты поставщику, не имея технических знаний, которые позволили бы им это сделать качественно. Результат – потерянное время и недовольство. Инженеры запрашивали компонент, закупщики старались найти его, поставщики старались предоставить альтернативу, закупщики возвращались к инженеру с альтернативным предложением, иногда инженеры соглашались на аналог, тогда закупщики возвращались к поставщику, но за это время компонент продавался кому-то другому. Такое происходило каждую неделю.

Чтобы решить проблему закупки компонентов, мы наняли в группу инженеров-разработчиков двух младших инженеров. Они были «младшими» только потому, что у них не было кандидатской степени MIT. Теперь старший инженер обращался с запросом компонента к младшему инженеру, а уже тот работал с отделом закупок и был уполномочен принимать решения по аналогам и идти на компромиссы. Чтобы повысить вероятность получения наиболее подходящей альтернативы, всех инженеров оснастили сотовыми телефонами. Решение по предлагаемому аналогу принималось в реальном времени поставщиком, отделом закупок, младшим инженером и, при необходимости, старшим инженером, который запросил эту деталь.

Вы можете подумать, что ускорение процесса закупки – тривиальное достижение. Тем не менее ежедневный скрам показал, что эта проблема приводила к самым большим потерям времени: не давала старшим инженерам работать друг с другом и с Майклом, деморализовала их, препятствовала получению заметных результатов.

Извлеченные уроки

Активное участие Майкла в разработке продукта существенно сфокусировало работу подразделения и привело к успешному решению критических проблем. Привлечение младших инженеров к закупкам освободило старших инженеров для работы над сложными проблемами и одновременно ускорило получение компонентов.

Результатом стала успешная демонстрация подсистемы на выставке, через месяц после которой BigTel купила TechCore за $1,43 млрд. Майкл помог команде сфокусироваться на наиболее ценных задачах, и это обеспечило рентабельность инвестиций в размере почти $1 млрд за шесть месяцев. Неплохо.