Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Пол Стребел

Каролина взглянула на собеседников. О более подходящем моменте для вмешательства она не могла и мечтать.

– Господа, мои поздравления. Я видела статью об Oaty в «Svenska Dagensblatt». Там вас очень хвалят.

Два друга, опешив, обменялись взглядами. Пер встал и улыбнулся. Может быть, они и не напрасно взяли такого консультанта. Он поблагодарил Каролину и попрощался, так как опаздывал на встречу с руководителем исследовательских работ.

Каролина обернулась к Эрику.

– Не расскажете ли, в чем проблема?

– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.

– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.

– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.

– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.

Помолчав, она продолжила:

– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.

* * *

На следующее утро Эрик прямиком направился к Перу. Тот сидел за компьютером с чашкой кофе в руке.

– Слушай, Пер, ты меня извини за вчерашние эмоции. Но нам нужно найти выход. Контракт с Tesco для нас принципиально важен.

– Да, он отличный. А ты взгляни – я придумываю овсяное тесто. Мы сможем выпускать оладьи на основе овсяного молока.

– Прекрасно – еще одна новинка из лаборатории Oaty! А вчера, когда ты ушел, мы очень плодотворно побеседовали с Каролиной. Она посоветовала поговорить с Бьорном, и я вчера же с ним увиделся.

Пер подозрительно покосился на Эрика.

– Ну и?..

Эрик не скрывал смущения:

– Да вот… он думает, что тебя это заинтересует.

Пер взглянул на бумаги, которые держал Эрик.

– Бьорн думает, что меня заинтересуют банковские операции?

– Послушай, ты только просмотри это во время перерыва. Он тут приписал несколько заметок, и я тоже. Просто поразмысли о них, ладно?