Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Пол Стребел

– Всем нужен босс. Используйте членов правления как систему сдержек и противовесов, как спарринг-партнеров.

– Следите за адекватностью организационной структуры и процессов – особенно своей команды: не игнорируйте мнение ее членов ради достижения личных целей.

– Ведите широкий, открытый диалог, будьте готовы воспринимать информацию. Когда в последний раз вы обсуждали со своей командой неприукрашенные факты?

С точки зрения Пера, Эрик вряд ли мог бы высказаться более откровенно. Но чьи это заметки – его или Бьорна? Пер позвонил Бьорну.

– Бьорн, эти заметки на обороте материала о HSBC, который ты дал Эрику, – они твои или его?

– Мои. А что?

– Знаешь, Эрик явно пытается внушить мне свои мысли, и было бы уже просто нетактично, если бы это написал он, чтобы надавить на меня.

– Да нет же, это мои университетские записи. Могу я чем-то помочь?

– Видишь ли, как ученый-естественник я должен сказать, что эта ваша наука делового администрирования порой напоминает мне рассуждения из популярной психологии. Но я хочу, чтобы наш бизнес был лучшим, а поэтому…

Пер сделал глубокий вдох.

– Мне нужно понять, почему ты считаешь историю HSBC полезной для нас.

* * *

Пер и Бьорн встретились в ресторане, который вряд ли мог посетить Эрик. Пер выложил бумаги на стол и приступил к делу.

– Объясни мне, какие вообще могут быть параллели между производством овсяного молока и банковским делом? Наверное, нет более далеких друг от друга технологий.

– В том-то все и дело. Руководство не привязано к технологии. Руководство обращено к людям и человеческой психологии, а она за 10 тысяч лет не очень-то изменилась. Да, технология – особенно в таких областях, как коммуникации, – изменилась до неузнаваемости, и это позволяет нам строить организацию по-разному. В сущности, основное различие – скорость, с которой развиваются специфические отраслевые технологии, а человеческое поведение в основах своих (я не говорю об эксцессах и причудах) остается таким же, как и прежде. Поэтому одни и те же поведенческие стереотипы вновь и вновь заявляют о себе в разных сферах. Скажем, начинающие фирмы сосредоточены на разработке продукта и растут бессистемно – в зависимости от того, каких потребителей находят и какую известность приобретают. Молодые компании не уделяют достаточного внимания эффективности и отточенности процессов. А если они совершают приобретение и не интегрируют его в общую структуру, проблема усложняется.

Пер откинулся на спинку стула.

– Знаешь, ты как-то очень упрощенно представляешь то, что мы сделали.

Бьорн продолжал:

– Все сводится к использованию возможностей и ресурсов, к настрою людей. Возможности для инноваций, ориентированности

на клиентов и повышения эффективности постоянно меняются. Ресурсы всегда ограничены, их нужно вложить в самую перспективную возможность. А затем – дать людям четкую цель. Время от времени все компании переносят упор с одной части бизнес-модели на другую. Чтобы эти сдвиги не стали рискованными, периодически необходимо осматриваться и приводить дела в порядок. Oaty сейчас подошла к такой точке. Совершенно очевидно, что вам нужно наладить логистику, если вы хотите использовать благоприятную рыночную коньюктуру и поднять компанию на новый уровень. Каролина как раз тот человек, который способен помочь вам.

Пер не отвечал. Бьорн вынул из документа страницу с диаграммой финансовых показателей HSBC (см. рис. 9) и добавил несколько замечаний:

Фазы развития HSBC

Ранние годы. Планирование роста за счет запуска программ финансирования торговли.

Ранние годы. Наведение порядка – большой грамотный ход по обучению и подготовке международных менеджеров с целью интегрировать организацию.

1950–1980 гг. Планирование роста за счет реализации стратегии приобретений.

1980–1987 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивое серьезное решение: приобретение Marine Midland без последующей ее интеграции в группу.

1992–1993 гг. Возобновление роста – правильный крупный маневр: приобретение Midland Bank с последующей интеграцией.

1993–1996 гг. Наведение порядка – верный серьезный шаг: организация направлений бизнеса с целью адаптации группы к рынку.

1996–2000 гг. Наведение порядка– верный большой маневр по созданию стратегии «Управление, ориентированное на стоимость» для достижения слаженности и повышения финансовой эффективности.

2000–2003 гг. Неудачная попытка возобновить рост – ошибочный крупный шаг: приобретение CCF и Household при отсутствии адекватной оценки их недостатков.

2003–2006 гг. Планирование роста – верный большой шаг: переход от приобретений к внутреннему росту за счет активизации перекрестных продаж.

2006–2007 гг. Наведение порядка– правильный серьезный маневр: перестройка на базе обмена передовым опытом глобальной эффективности.

Бьорн отложил ручку и прокомментировал заметки:

– После периодов возобновления и (или) планирования роста руководители HSBC осознавали необходимость наведения в организации порядка путем подготовки группы международных менеджеров в ранние годы, создания направлений бизнеса в 1993 г., стратегий «Управление, ориентированного на стоимость» в 1996 г. и «Семь опор» в 2007 г. Как и всякая компания, HSBC совершала ошибки – не интегрировала такие крупные приобретения, как Marine Midland и Household, вплоть до начала падения прибыли. Кроме того, HSBC страдала от периодической нестабильности на финансовых рынках: мировых войн, краха гонконгского рынка в 1997 г., латиноамериканского в 2001 г., ипотечного кризиса в 2007 г. Однако ее руководители всегда своевременно и адекватно оценивали реальность и исправляли положение.

Пер перебил Бьорна:

– Но отсюда не следует, что рост и наведение порядка чередуются в строгой последовательности.

– Конечно, нет – особенно в такой огромной корпорации. Но очевидно, что даже гигантский финансовый конгломерат периодически испытывает потребность сделать упор на сокращение затрат и повышение эффективности.

Пер вновь замолчал. Беседа заглохла. Бьорн встал и попрощался. Когда Пер вернулся в лабораторию, его ждала одна из теперь уже узнаваемых диаграмм Бьорна (см. рис. 10).