HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая

Был создан бренд «Люди, не вещи»: разработаны логотип, название и терминология проекта, зарегистрировано авторское право, подготовлена медиастратегия для эффективного освещения всех этапов жизненного цикла проекта.

Результаты

В 2012–2014 годах компания успешно реализовала идею социального инвестирования как новой формы участия бизнеса в решении социальных проблем.

Сотрудники оплатили 2237 разных услуг профессиональной помощи: юристов, семейных психологов, специалистов по детскому развитию и прочих экспертов. В акции участвовали работники компании из шести городов России, где есть офисы КПМГ.

Внутренний сайт проекта «Люди, не вещи» собрал более 3000 уникальных посетителей.

Кроме количественных результатов проект привел к качественным изменениям внутри КПМГ. Он позволил:

• повысить осведомленность сотрудников о проблемах уязвимых детей;

• усилить бренд КПМГ как социально ответственного работодателя;

• создать новую систему взаимодействия в рамках одного проекта крупного бизнеса и НКО;

• создать универсальный формат для участия сотрудников из разных офисов.

* * *

Интервью с членом правления, вице-президентом по управлению персоналом ПАО «МТС» Михаилом Архиповым.

– Как бы вы оценили изменения, произошедшие с HR-менеджментом в России за последние 10 лет?

– Я думаю, что за этот срок HR-менеджмент в России вырос, особенно в отечественных компаниях. Ни для кого не секрет, что зарубежные игроки, приходившие на российский рынок, приносили лучшие практики. С самого начала роль HR в иностранных организациях была высока: HR-директора входили в совет директоров и имели возможность внедрять передовые HR-инструменты. В российских компаниях зачастую это было не так. Даже если СEO уделял внимание работе с персоналом, то ему приходилось делать это самостоятельно, а полномочия HR были ограничены либо отделом кадров, либо реализацией каких-то отдельных инструментов вместо тонкой настройки целей, которые стоят перед бизнесом. За последние 10 лет мы стали свидетелями того, как HR-специалисты, перешедшие из иностранных компаний в отечественные либо выросшие в российском бизнесе, завоевали довольно сильные позиции. Они постепенно доказывали, что каждый день могут быть эффективны те или иные HR-решения, при этом не переступая определенную грань, которая, на мой взгляд, является очень важной. Заключается она в следующем: мы в МТС считаем, что за огромный набор HR-вопросов отвечает все же линейный руководитель. HR является проводником самых передовых инструментов, которые позволяют эффективно управлять персоналом. Но HR никогда не заменит линейного руководителя и ни в коем случае не должен этого делать, какие бы сильные позиции в компании он ни занимал. Соблюдение этого баланса позволяет достигать необходимого уровня эффективности работы специалиста по персоналу.

– Можно ли сказать, что для обеспечения подобного баланса необходимо наличие каких-то особых компетенций? Есть ли они у российских HR-специалистов?

– Одна из ключевых вещей, необходимых современному HR-менеджеру, – это глубокое понимание каждого функционала компании. Речь идет о знании бизнеса, его болевых точек и процессов. Когда HR-руководитель может прийти к функциональным руководителям и на одном языке обсуждать с ними проблемы, только в этом случае он способен предлагать качественные решения. Самый острый вопрос – это умение HR чувствовать и понимать бизнес-запросы. И специалист по работе с персоналом должен знать, как работает его компания, не ограничиваясь представлениями только об HR-инструментах.

– Можно сказать, что новые HR-инструменты (например,HR-аналитика) серьезно помогают директору по персоналу в умении говорить на одном языке с бизнесом?

– HR-аналитика позволяет наиболее объективно оценить и сравнить эффективность работы линейных менеджеров из разных структурных подразделений или географий. Так, в МТС существует боард, который мы ведем на периодической основе и рассылаем руководителям. Стало традицией обсуждать его каждый квартал. Если говорить о новых инструментах, то один из таких возник в МТС сравнительно недавно, когда мы ездили по макрорегионам и обсуждали качество работы наших HR-инструментов. Помнится, речь зашла о ежегодной оценке эффективности, которая проводится у нас уже много лет. Тогда прозвучало мнение сотрудника, что было бы неплохо давать обратную связь и собственным руководителям. Мы задумались над этим и реализовали достаточно простую оценку, после чего несколько раз провели ее. Благодаря этому инструменту у сотрудника есть возможность в течение нескольких недель дать обратную связь не только своему непосредственному руководителю, но и другим менеджерам, с которыми он взаимодействует. В ПАО «МТС» (Россия) работают чуть более 30 000 человек; при норме управляемости, которая составляет 1:10, 2600 руководителей из 2800 получили оценки. Обратная связь проводилась на добровольной основе. Каждый оценил 10 руководителей, а менеджеры в свою очередь получили объективный срез по сильным и слабым сторонам собственной деятельности. Особенно удачным в этом проекте было то, что мы не спустили результаты опроса сверху, а предложили менеджерам прийти к своим руководителям и сравнить, совпадают ли отчеты с их пониманием реальной ситуации.

– Если проанализировать десятилетний путь компании МТС как работодателя, много ли произошло резких изменений или можно вести речь о поступательном развитии?

– Развитие большей частью было поступательным, но нельзя не отметить, что параллельно с этим произошли драматические изменения. Десять лет назад отмечался бурный рост бизнеса – появилась необходимость детально проработать и прописать бизнес-процессы. В какой-то момент МТС стала двигаться в сторону очень бюрократичной компании. Хорошо, что мы это вовремя осознали и задумались о том, насколько процессы превращают (или не превращают) наших людей в «винтики». Мы видели из ежегодных опросов, что вовлеченность и принятие ценностей находятся на невысоком уровне, и начали с этим системно работать с точки зрения коммуникаций, а именно – воспитывать в сотрудниках ответственное отношение к той работе, которую они делают. Сейчас становится очевидным, что эта политика принесла свои плоды, в компании отмечается рост по таким факторам, как вовлеченность и ответственность перед конечным потребителем. И этим мы можем гордиться.

– А если сравнивать отношение уже работающих сотрудников и тех, кто находится на рынке труда, можете сказать, что создан некий единый образ? Или есть разрывы в восприятии?

– Я думаю, что мы наконец к этому подошли. Несколько лет назад, несмотря на то что мы уже были работодателем номер один среди российских компаний, на рынке у людей, которые никогда не работали в МТС, существовало мнение о том, что мы имеем репутацию довольно жесткой и бюрократичной компании. Сейчас ситуация изменилась, и я практически не сталкиваюсь с таким суждением. Мы стараемся создавать среду, которую назвали «МТС – моя компания», где каждый человек может найти себя в интересных ему направлениях, будь то спорт, творчество или другое. В этом мы видим большой потенциал. Мы – огромная компания: в ГК работают около 70 000 человек. Наличие такого коллектива единомышленников позволяет реализовывать проекты, важные для наших сотрудников.