Принципы. Жизнь и работа - Рэй Далио

Если у каждого департамента будет четкое понимание целей и того, какие средства требуются для их достижения, это упростит распределение ресурсов внутри компании и сократит число ситуаций, когда у сотрудников меняются функциональные обязанности. Вот пример, как это работает: в Bridgewater есть департамент маркетинга (цель – продвижение наших услуг) и департамент по работе с клиентами (цель – обслуживание клиентов), хотя они занимаются похожими вещами и можно было бы найти преимущества, если бы это был один департамент. Тем не менее продвижение услуг и обслуживание клиентов – это две разные цели. Если бы у нас был единый департамент, его руководитель, специалисты по продажам, консультанты клиентов, аналитики и другие сотрудники получали бы противоречивую обратную связь. На вопрос, почему клиентам уделяется недостаточно внимания, ответ был бы: «Мы занимаемся увеличением продаж». А если бы встал вопрос, почему у нас такие низкие продажи, ответ был бы: «Мы тратим все время на работу с клиентами».

a. Выстраивайте компанию с головы. Компания, в отличие от здания, строится сверху. Ее фундамент – верхушка. Так что сначала нанимайте руководителей, а затем подчиненных. Руководители могут помочь разработать механизм и выбрать подходящих сотрудников. Люди, стоящие во главе департаментов, должны быть способны мыслить стратегически, а также управлять оперативной повседневной деятельностью. Если они не прогнозируют потенциальное развитие ситуации, то посадят корабль на мель.

b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества. Без постоянного наблюдения велика вероятность неадекватного контроля качества, неадекватного обучения, неадекватной оценки хорошо выполненной работы. Доверяйте сотрудникам работу, но обязательно проверяйте.

c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу. Несколько лет назад у кого-то в Bridgewater возникло предложение, чтобы наша группа материально-технического обеспечения (люди, отвечающие за работоспособность технических систем здания и прилегающей территории, за обеспечение питания, за доставку канцелярских принадлежностей и расходных материалов и так далее) перешла в подчинение к директору по информационным технологиям, так как две области (компьютеры – тоже техническое обеспечение, поскольку они потребляют электричество и так далее) имеют точки пересечения. Однако, если бы сотрудники, отвечающие за хозяйственное обслуживание здания и за обеспечение питания, отчитывались директору по информационным технологиям, это было бы так же неправильно, как если бы специалисты по информационным технологиям отчитывались руководителю, отвечающему за материально-техническое обеспечение. Несмотря на общее в названии, функции этих подразделений сильно отличаются, как и наборы навыков, необходимые для их исполнения. В другой раз мы обсуждали, не следует ли объединить специалистов, работающих с клиентскими соглашениями и составляющих соглашения для контрагентов. Однако мы поняли, что это было бы ошибкой, поскольку навыки, которые требуются, чтобы достичь согласия с клиентами, в значительной степени отличаются от тех, что необходимы для достижения согласия с контрагентами. Было бы неправильно объединить два этих департамента только на основании общего слова «соглашения», потому что специалистам этих департаментов требуются разные знания и навыки.