Принципы. Жизнь и работа - Рэй Далио

Обычно это делается с помощью правильных людей, которые будут проводить анализ, не станут мириться с низким качеством работы и способны к синтезу информации, – и правильных показателей.

a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания. Без этого вы не можете быть уверены, что вам будут сообщать обо всех проблемах, о которых вы должны знать.

b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке». Если бросить лягушку в горячую воду, она немедленно выпрыгнет. Но если поместить ту же лягушку в воду комнатной температуры и постепенно нагревать воду до кипения, лягушка не будет пытаться выбраться и в итоге просто сварится. Я не знаю, насколько правдива эта байка в отношении лягушек, но нечто подобное я периодически наблюдаю у руководителей. Люди склонны постепенно привыкать к неприемлемым вещам, которые повергли бы их в шок, если бы они увидели их свежим взглядом.

c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет. Предположим, вы видите что-то, что кажется вам неприемлемым. Тот факт, что остальные тоже это видят, но ничего не говорят, не означает, что это не проблема. Это ловушка, в которую легко попасть и которая дорого вам обойдется. Всякий раз, когда вы видите что-то, что вас не устраивает, указывайте на это ответственным лицам, которые должны что-то предпринять.

d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели. Сравните фактические результаты и ожидаемые, чтобы выявить расхождения. Если, согласно вашим ожиданиям, степень улучшений должна быть такой…

…а она выглядит так…

…вы будете знать, что вам нужно понять причину и разобраться с ней. В противном случае траектория останется прежней.

e. «Пробуйте суп». Считайте, что вы шеф-повар и обязаны пробовать суп, прежде чем его вынесут клиентам. Не пересолен ли он и всего ли хватает? Руководители тоже должны этим заниматься и проверять каждый результат, за который несут ответственность, или же делегировать эту обязанность специальному сотруднику, так называемому дегустатору.

f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей. Стимулируйте сотрудников сообщать вам о проблемах. Когда каждый чувствует ответственность за успех в конкретной области и не боится высказать свое мнение, вы будете узнавать о проблемах на том этапе, когда их еще можно легко исправить. Всегда будьте на одной волне с людьми, наиболее близкими к самым важным функциям механизма.

g. «Выбейте пробку». Ваша обязанность – обеспечить сотрудникам возможности для открытой коммуникации. Не ждите, что они сами будут приходить к вам с регулярной и честной обратной связью, – прямо просите их об этом.

h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть. По меньшей мере они обладают видением, которое вам следует понять, поэтому постарайтесь взглянуть на ситуацию их глазами.