После меня – продолжение… - Акин Онгор

Ориентация на клиента и индивидуальный подход к оказанию банковских услуг стали точкой дифференциации в конкурентной борьбе Garanti, который получал необходимую IT-поддержку от компании Garanti Ticaret. В тот период в ее восьмиэтажном офисе в районе Шишли трудились 143 сотрудника. Я тогда совсем недавно стал председателем совета директоров Garanti Ticaret. Хюсню тоже только приступил к своим обязанностям, и в первые дни его руководства состояние технологий можно описать следующим образом.

• Магистральная линия связи, обслуживавшая Garanti, представляла собой кабель, проложенный через всю улицу Саманйолу в районе Шишли. Весь контроль над телекоммуникационной сетью осуществлялся из помещения размером в 20 кв. м.

• В Garanti персональный компьютер использовался лишь как обновленная модель печатных машинок для секретарей. В офисе, откуда осуществлялось общее руководство, в казначействе и еще в нескольких отделах были немногочисленные пользователи программы Lotus 1-2-3.

• В тот период вся информация хранились на главном компьютере в базах иерархических данных (IMS/DB).

• Концепция «номер клиента» использовалась в очень ограниченном объеме и была доступна лишь тем, кому мы выдавали коммерческие кредиты. Обычные клиенты не имели никаких номеров. Все банковские процедуры проводились лишь с использованием номера счета. Не было никакой возможности увидеть на экране полную картину истории взаимоотношений банка с этим клиентом.

• Из-за слабой системы охлаждения в летние месяцы в помещениях, где располагались системные блоки, температура повышалась до 37°C. В здании, где размещался мой кабинет, протекала крыша, так что в дождливую погоду надо было подставлять пластиковые ведра.

• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.

• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.

• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.

• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.

В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:

• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;

• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;

• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;

• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;

• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.

В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.