Психология согласия. Революционная методика убеждения до начала убеждения - Роберт Б. Чалдини

У кадровой текучки есть одна положительная черта: ее можно очень точно оценить. Но на этом ее положительные качества заканчиваются. В зависимости от типа работников, участвующих в этом процессе, финансовые потери варьируют от просто высоких до «высоких до слез».

Примерные оценки прямых расходов, связанных с текучкой (выходное пособие, поиск, наем и обучение новых работников), могут достигать от 50 процентов ежегодного компенсационного пакета работника нижнего уровня до более чем 200 процентов полного компенсационного пакета для административного звена. Эти затраты еще больше увеличиваются, если принимать в расчет косвенные удары (разрывы в продажах и продуктивности, ухудшение морального климата среди оставшихся членов команды).

Но чтобы получить консервативную оценку расходов в результате добровольной текучки, давайте допустим, что в среднем объединенные прямые и косвенные расходы равны общему фонду заработной платы всего за один год. Добровольная текучка в США в настоящее время составляет более 15 процентов в год. Но для средней фирмы среднего размера с тысячей работников, даже если всего 10 процентов из них (которые в среднем получают 40 000 долларов в денежных средствах и льготах ежегодно) будут уходить, они унесут с собой каждый год 4 миллиона долларов в потерях из-за кадровой текучки.

Как эти экономические потери связаны с неэтичными методами ведения бизнеса? Мы считали, что связь имеет место через моральный стресс, испытываемый работниками, чьи личные ценности конфликтуют с регулярными нарушениями. Одна из причин, по которым честный человек может уйти с работы, заключается в том, что остаться – значило бы участвовать в обмане.

Чтобы проверить эту возможность, мы придумали еще один эксперимент с участием студентов университета, очень похожий на первое исследование тем, что половина из них входила в команду, возглавляемую капитаном, который продвигал ее путем обмана, а другая половина входила в «честную» команду. Студентам сказали, что прежде чем приступать ко второй групповой задаче, они могут выбрать: либо остаться в своей команде, либо перейти в другую. Когда мы подсчитали число голосов, то обнаружили, что 51 процент из тех, кто был в этичной группе, решили покинуть свою команду, но среди тех, кто оказался в неэтичной команде, таких было 80 процентов.

Чтобы обрести уверенность, что эти результаты применимы и за пределами нашей лабораторной обстановки, мы обратились к данным национального опроса работников, которые обнаружили отчетливые паттерны, связанные с текучкой. Сотрудники организаций, оцененных как неэтичные, с большей вероятностью ощущали стресс и чаще хотели уйти. Но этим дело не ограничивалось: именно этот стресс побуждал их к уходу – и в результате их нанимателям приходилось иметь дело с разорительной текучкой. Второе попадание, подумали мы (Примечание 106).