Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

Итак, мы выяснили сущность конфликта как социального явления, познакомились с универсальной формулой разрешения конфликтных ситуаций, а также с основными факторами, приводящими к некомпетентности партнеров по производственным отношениям. Пришло время дополнить сказанное иллюстрациями.

На протяжении многих лет мне приходилось исследовать разнообразные конфликты, и лучшее, что я могу сделать, – это поделиться своим опытом с читателями. Предлагаю вместе обсудить несколько реальных, по-своему уникальных, но в то же время, вполне типичных, узнаваемых историй и тем.

У каждой истории – своя, уж извините, история. Поэтому пусть вас не удивляет различие в стилях изложения – где-то это будет рассказ, где-то статья или интервью, или даже сценарий телепередачи.

Дело в том, что эти материалы уже были ранее опубликованы в журналах, на телевидении и в интернет-изданиях. В разное время, по разным поводам, что не очень хорошо. Мысль особенно сильна, когда она собрана и сконцентрирована. Так пусть не раздражают вас повторы одних и тех же ключевых тезисов – в каждую историю они вписаны органично, поддерживают логику рассуждений, обеспечивают целостность и доказательность сказанному.

По крайней мере так мне представляется. Поэтому изымать их оттуда я посчитал нецелесообразным.

Титан или «Титаник»?^[78]

Нередко на практике приходится сталкиваться с, казалось бы, совершенно нелогичными ситуациями. Крупные компании – флагманы рынка, само название которых представляет собой известный и дорогой бренд – отказываются от найма квалифицированного персонала, легко избавляются от высокопрофессиональных специалистов. Как будто в них не нуждаются. Парадоксально, но факт!

Помощнику руководителя филиала международной компании указали на дверь после того, как она отказалась «расставить посуду на столе президиума» очередного корпоративного совещания. Она вступилась за себя, за свою должность: «Я не официантка, я – опытный референт, и хочу, чтобы поручения соответствовали моему профессиональному уровню». Ее уволили… Очень перспективного маркетолога-аналитика не приняли на работу в известную фирму. Она не захотела выслушивать пустопорожние, некомпетентные рассуждения человека, проводившего собеседование, и прямо спросила: «Что конкретно компания хотела бы получить от меня?» «От вас? Ничего, – обиделся руководитель. – Это ведь вам от нас что-то нужно». И отказал в найме… Редактора, работающего четко, быстро, умело, продюсер крупного телеканала держит «на испытательном сроке», не торопясь утверждать в должности. А гораздо менее профессионального сотрудника нахваливает во всеуслышание, поощряет морально и материально, всячески подчеркивая, что они – «свои люди»… Подобных историй не счесть. Любопытно: это исключение из правил или закономерность? Попробуем разобраться.

Судя по многим признакам, происходит вот что. Взяв удачный старт (например, с получения патента на радио, телефон, рецепт колы или другую полезную новинку), компания-лидер значительно отрывается от конкурентов, набирает большой вес и постепенно… снижает темпы развития. С кем ей соперничать? Кого обгонять? Расстояние между ближайшими преследователями измеряется десятками лет и миллиардами долларов.

У транснациональных корпораций, других мощных объединений и фирм есть все: престиж, деньги, власть. Крупнейшие и крупные компании нередко привыкают к тому, что не их менеджмент, а их бренд (и/или политический, административный, финансовый ресурс) решает все вопросы. А ведь это лишь кажущаяся стабильность и неуязвимость. Само представление о том, что можно «почивать на лаврах», указывает на низкий уровень управленческой культуры в данной организации. Это значит, что топ-менеджмент интеллектуально истощился.

Высшее руководство такой корпорации не предлагает ничего нового. Не смотрит вперед. Стратегическое управление перестает быть тщательно продуманной, динамичной системой, работающей на перспективу. На смену глубокому анализу экономической ситуации и прогнозу ее развития приходит жизнь по незатейливой формуле: «будет день – будет пища». Подобное «гниение с головы» перемещается на все остальные уровни управления. «Что нам сделается? – рассуждают руководители. – Мы настолько сильны, что при любом повороте событий победа останется за нами».

С экономической точки зрения эта позиция, возможно, имеет под собой основания. Действительно, у крупных организаций ресурсов так много, что их постепенное истощение могло бы растянуться на долгие годы. Но в дело вступает психология людей, и распад этого большого организма существенно ускоряется.

Сотрудники корпорации, переживающей застой, лишаются возможностей для личностного развития. Они вынуждены каждый день, по установившейся привычке, делать одно и то же. Они увязают в рутине, как в болоте. И даже если оказываются в каких-то критических ситуациях, то преодолевают их силовым путем, опираясь на мощь своей фирмы. А там, где «сила есть», как известно, «ума не надо».

Между тем постоянное развитие – важнейшая человеческая потребность. Не желание, не блажь, не роскошь, а именно потребность, то есть условие, без которого жизнь невозможна. Люди не живут в одиночку. Для удовлетворения потребностей нам нужны партнеры по взаимодействию – вот ради чего создаются различные социальные группы: семьи, профессиональные организации, дружеские компании и т. д.