Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

К управлению бизнесом (вероятно, временно, но все же) была привлечена одна из специализирующихся на этом компаний. Именно в такой форме был дан ответ на последний вопрос универсальной формулы: «Как использовать потенциал «сильного» партнера (в данном случае владельцев-идеологов и лоббистов бизнеса), чтобы устранить причину некомпетентности «слабого» (топ-менеджмента)?»

Не знаю, какую роль сыграло в этих решениях мое скромное заключение, но думаю, что мой голос влился в хор других экспертных «голосов», вынесших один и тот же вердикт: управление компанией изобилует элементарными ошибками.

Выражаюсь несколько неопределенно потому, что после вынесения мной заключения об организационно-управленческом состоянии компании ее руководство взяло длительную паузу. Вероятно, на обдумывание сложившейся ситуации. Затем произошло то, о чем я уже сказал.

Увы, к моменту принятия этих мер несколько наиболее квалифицированных сотрудников компании уволились и нашли себе работу в организации-конкуренте.

Жаль, что время для реорганизации управления без устранения от дел действующего топ-менеджмента было упущено и сил на это не нашлось. Я бы рекомендовал поступить иначе, не выдавливая «слабого» партнера, а развивая его до состояния «сильного».

Любые увольнения – признак все той же управленческой немочи. По-хорошему, нужно было после объективной оценки недостатков организационного характера и уровня профессионализма руководящих кадров компании осуществить ряд мероприятий, известных любому HR-менеджеру: обучение, частичную ротацию персонала (разумеется, внутри рационально реорганизованной системы производственных отношений).

Если при перераспределении областей ответственности между работниками компании выяснилось бы, что существуют «минус-компетенции», то нужно было бы узаконить (регламентировать) эти участки труда и осуществить дополнительный наем персонала. И вот здесь не надо бояться потратиться на зарплату.

Самая деструктивная по своим последствиям форма сокращения фонда оплаты труда – отказ от найма необходимых организации работников. Ведь никакое материальное стимулирование тех, кто при этом вынужден будет выполнять несвойственные ему дополнительные обязанности по «минус-компетенции», не даст положительных результатов.

На повышение заработной платы работникам, объективно неспособным справиться с наваленным на них объемом работы и хронически перегруженным, уйдет не меньше средств, чем на финансирование дополнительной должности.

А если даже арифметически больше, то в случае оплаты труда квалифицированного сотрудника, подготовленного к выполнению хорошо знакомого ему круга производственных заданий, эффективность этих финансовых вложений будет несоизмеримо выше, чем бросание денег в бездонный колодец некомпетентности. Об этом следует помнить.

Вопросы и задания на внимание и понимание:

1. Каковы наиболее распространенные причины некомпетентности работников производственной организации? Как их можно классифицировать?

2. Какого рода мероприятия следует провести, чтобы предотвратить конфликты в производственном коллективе, вызванные нереализованностью работников?

3. Какую роль в предотвращении производственных конфликтов могут сыграть мероприятия (тренинги и т. п.) по т. н. «командообразованию»?

4. Попробуйте применить «универсальную формулу» в работе по устранению реального производственного конфликта.