Успех – не случайность: Законы карьерного роста - Саймон Вайн

Пример менее распознаваемой буферной ситуации

Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы – менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе – «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия – лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.

Предположим, ваш начальник убедился в том, что контролер слабо разбирается в вашем бизнесе и скорее дезинформирует руководство о рисках, чем реально является оппонентом. Теперь предположим, что начальник имеет власть вытеснить контролера с работы. Будет ли он это делать?

Скорее всего, нет. В конечном итоге не его же нервы горят, когда контролер обрушивает потоки грязи на вас и ваших подчиненных. «Наверное, крупица истины в его словах все-таки есть», – скажет ваш начальник. Зато начальник вашего начальника ценит его способность договориться со злобным контролером, поскольку ваш начальник проявляет способность «эффективно реагировать на критику», в то время как вы сами все ниже падаете в глазах высших руководителей с каждым новым конфликтом, о котором им «с горечью» сообщает ваш начальник.

В результате у вашего непосредственного начальника, который, казалось бы, в первую очередь заинтересован в том, чтобы вы достигали большего, и контролера, который, по идее, препятствует этой цели, складываются превосходные отношения. Ведь пока существует контролер, начальник слывет «принципиальным переговорщиком», аргументированно, т. е. используя подготовленные вами же аргументы, доказывающего свою правоту, а такой настрой вашего начальника дает простор контролеру продолжать отстаивать «правое дело». Коротко говоря, туго приходится только вам и вашему коллективу.

Фактически ваш начальник использует этого контролера в качестве буфера, усиливая за счет конфликта свою репутацию.

Буферная тактика, основанная на расширении сфер интересов

Важно обратить внимание на то, что буфер, как правило, не является тактикой принижения противника. Его вполне можно использовать для продвижения своих интересов, избегая конфликтов.

Например, вы можете уклониться от настойчивого стремления другой стороны протолкнуть свой проект, который может отвлечь внимание и ресурсы от вашего. Для этого достаточно настоять на расширении задач нового проекта, в результате чего гораздо больше времени уйдет на согласование. Остальные согласующие также начнут выдвигать свои предложения и станут в свою очередь вашими буферами, так что в конце концов проект сделается слишком дорогим, и его могут не пропустить.

Буферная тактика, основанная на привлечении консультантов

Консультантов часто используют для донесения до «целевой аудитории» идей, с которыми в противном случае та могла бы не согласиться. Так, можно предложить соседу по «вертикали» или начальству реформировать что-то ввиду новых передовых идей в вашей индустрии, впервые внедренных известной компанией в Гондурасе. Из уст консультантов любые «классики» звучат лучше, чем если бы эти идеи предложили вы. Гондурас, кстати, удобная юрисдикция для цитирования: вы знаете хоть кого-то, кто хочет поехать туда с целью обмена опытом?

Буферная тактика, основанная на изменении горизонта времени

В старой притче о Ходже Насреддине мудрец берет с эмира деньги на то, чтобы за 20 лет обучить его ишака богословию. Узнав об этом, его знакомый в ужасе предрекает Насреддину неминуемую смерь за неисполнение обещания, на что тот беспечно отвечает, что волноваться не стоит: за 20 лет умрет или эмир, или он сам, или ишак сдохнет.

«Покупка времени» является буферным действием в первую очередь в том случае, когда вы ожидаете изменений. Всегда можно найти предлог для того, чтобы что-то затянуть или что-то не начинать. Например, попросить внутренний аудит удостовериться в правильности существующего процесса, прежде чем его модернизировать.