Большой потенциал - Шон Эйкор

Думать, что вы достигли каких-то результатов, не важно, больших или маленьких, в вакууме, — крайне недальновидно. Вот почему, когда бы меня ни похвалили — получаю ли я письмо, в котором кто-то пишет, как одна из моих книг изменила его жизнь, или мне аплодировали стоя после выступления, — я всегда говорю своей команде: «Мы получили великолепное сообщение» или «Нас пригласили выступить на большой конференции». Потому что это сделали мы: хотя на обложке книги может быть указано только мое имя и на сцене стою я один, работа моей команды является неотъемлемой частью любой написанной мной книги и моего выступления. То же самое верно и для вас. Это не скромность, это реальность.

Поэтому, когда вас хвалят, сначала спросите себя, кто помог вам забраться на эту высоту. Вы не принижаете свои достижения, вы преломляете признание, а не поглощаете или отвергаете его. Вы стремитесь пролить свет на тех, кто помог вам этого достичь, будет ли это группа помощников, которые собирали данные для сделки, крайний защитник, передавший вам мяч, или член вашей семьи, который задавал вам экзаменационные вопросы накануне сдачи. Делая это, вы УСИЛИВАЕТЕ вашу базу — ту самую систему, которая постоянно приносит вам все больше похвалы.

Точно так же, если вы каждое утро хвалите кого-то по электронной почте или в мессенджере, спрашивайте себя, кто еще сделал вклад в успех этого человека. Например, если вы послали коллеге сообщение и поздравили его с выполнением плана или запущенной маркетинговой кампанией, пошлите такой же текст его ассистенту, помогавшему ее реализовать. Майкл Джордан сказал: «Талант побеждает в игре, но чемпионаты выигрывает работа и интеллект команды». Наша похвала должна достаться и группе поддержки, а не только суперзвездам.

Вместо того чтобы вызывать на сцену лучших, нам надо приглашать туда тех, кто обеспечивал этот успех, будь это ассистент, работник склада, наставник или кто-то еще. А когда мы приглашаем лучших, нам следует призывать их поблагодарить со сцены своих помощников. Вместо того чтобы еще больше внимания уделять суперзвездам, на которых и так направлены софиты, лучше перенаправить свет на остальных звезд, у которых не всегда есть возможность блистать.

А в школах и семьях: когда у ребенка все хорошо, мы можем повысить уровень его поддержки. Например, поблагодарить его младшего брата, который сидел на холоде и болел за старшего, когда тот забил гол. Или показать, как мы признательны старшей сестре, научившей младшую читать. Когда наши дети показывают успехи в том или ином школьном предмете или теме, нам следует научить их выражать благодарность своим учителям, сыгравшим важную роль в их успехе.

Когда речь идет о похвале базе, важнее всего конкретность и достоверность. Не следует говорить младшему сотруднику: «Спасибо за помощь в этом проекте»; вам следует четко обозначить, какой именно вклад в успех проекта он внес своей работой. Благодарите среднего сына не за то, что он «хороший брат», а за те способы, которыми он поддержал старшего брата. Чем больше деталей и конкретики, тем достовернее ваша похвала и тем больше вероятность, что заряженные ей люди поблагодарят кого-то еще.

В современном мире индивидуальные достижения старомодны. Никто не может в одиночку произвести компьютерные чипы с более скоростным процессором, изобрести новое лекарство или вылечить рак. В дальнейшем лучшие открытия и изобретения будут свершаться в Звездных системах, а не отдельными суперзвездами. Нам лучше помнить об этом, когда раздаем признание и похвалу.

СТРАТЕГИЯ № 4: ДЕМОКРАТИЗИРУЙТЕ ПОХВАЛУ

Я как-то описывал в статье для Harvard Business Review свое сотрудничество с руководителем одной компании из Fortune 100, который сказал мне: «Нам не нужна программа признания и похвалы. Мы платим людям за вовлеченность». Это на удивление распространенное заблуждение среди непросвещенных лидеров — основанное на убеждении, что высокая оплата равна высокому уровню вовлеченности. Смешно, но я бы возразил, что на самом деле ЕМУ платят за то, чтобы увлечь людей, а значит, если он не хвалит, он не делает свою работу.

Хороший руководитель хвалит людей, которые привели к успеху. Великий лидер не просто хвалит, он скорее превращает других людей в провайдеров похвалы.

Во времена, когда многие чувствуют себя переутомленными и недооцененными, как вы можете трансформировать инертность в похвалу? Вспомните призму: для преломления и отражения света необходимо множество поверхностей. То же самое верно и в наших компаниях, на учебе и в работе. Необходимо создать культуру, в которой каждый, независимо от занимаемого места, может излучать похвалу, не дожидаясь, когда ее спустят сверху. Другими словами, нам надо демократизировать похвалу. Представьте это как стыковку двух путей к Большому потенциалу: мы должны РАСПРОСТРАНИТЬ свою силу, чтобы УСИЛИТЬ других. Нам надо превратить людей в провайдеров, а не скряг похвалы.

Я участвовал в двух научных исследованиях, которые проложили путь к целому ряду инновационных решений для демократизации похвалы в эпоху интернета. Идея исследования зародилась на HR-конференции WorkHuman в 2015 году, где вместе со мной участвовали Адам Грант, Арианна Хаффингтон и Роб Лоу. Мы все эксперты в разных сферах, но нас объединяла одна цель — помочь компаниям найти эффективные, масштабируемые способы сформировать у сотрудников позитивный настрой и вовлеченность.

В частности, мне хотелось выяснить, как похвала и одобрение влияют на бизнес-показатели. Я начал сотрудничать с Globoforce, создателями инструмента, который позволяет работникам компании публично обмениваться комплиментами и выражать коллегам одобрение в корпоративной социальной сети, тем самым предоставляя возможность каждому в организации последовать примеру успешного коллеги в режиме реального времени. Плоды этих трудов начали обретать форму и, возможно, помогут создать прототипы лучших программ коллективного признания на работе.

Данный инструмент мы начали тестировать в JetBlue Airways. Эта авиакомпания одиннадцать лет подряд признается лучшей среди перевозчиков-лоукостеров по степени удовлетворенности клиентов. Однако вовлеченность сотрудников JetBlue недавно уменьшилась: компания резко выросла и ей пришлось масштабировать свою корпоративную культуру позитивного настроя и клиентоориентированности. Компания пыталась вернуться к базовым ценностям командной работы. Для этой цели необходимо было перенести похвалу на первый план.

Globoforce создала для JetBlue социальную программу признания в одноранговой сети «точка-точка», где любой «член экипажа» (как называют там сотрудников) может предложить похвалить образцовую работу коллеги. Это признание распространится по внутренней новостной ленте компании, где сотрудники могут публично постить сообщения с благодарностями или поздравлениями. Сотруднику, получившему признание коллег, начисляются баллы, словно баллы на кредитную карту или мили участнику программы частых перелетов. Эти баллы он может потратить по своему усмотрению. Например, перевести на подарочную карту популярного ресторана или копить на более крупную покупку, например на туристическую поездку или морской круиз. Идея была демократизировать похвалу в организации так, чтобы любой сотрудник, независимо от его роли или ранга в компании, мог похвалить коллегу или же получить одобрение.