Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

Например, в сети продовольственных магазинов Whole Foods, торгующих натуральными продуктами, люди, номинально возглавляющие каждое подразделение, не занимаются приемом на работу. Эта задача ложится на плечи сотрудников подразделения. После того как кандидат на рабочее место отработал 30-днев­ный испытательный срок в коллективе, его вероятные коллеги голосуют, нанимать ли этого человека на полную ставку. В компании W.L. Gore & Associates, производящей ткани Gore-Tex и являющейся еще одним примером воплощения принципов Мотивации 3.0 в действии, любой желающий подняться вверх по служебной лестнице и возглавить команду, должен подобрать людей, согласных работать с ним (или с ней).

Возможность собрать баскетбольную команду из самых талантливых работников компании — еще одна из возмож­ностей использования потенциала 20% свободного времени. Такие инициативы обычно идут вразрез со структурной схемой организации, объединяя людей, имеющих общие интересы, но работающих в разных подразделениях. Как рассказал The New York Times инженер Google Бхарат Медиратта: «Если в отпущенное для свободных занятий время у вас возникла идея нового продукта, то обычно очень легко найти несколько едино­мышленников и тут же начать писать программу». А когда речь идет о внедрении крупных системных изменений в организации, говорит Медиратта, самостоятельность в подборе команды еще важнее.

Для этих целей создается так называемая «подгруппа» — небольшая, самоорганизованная команда, не имеющая почти никакого бюджета и еще меньше полномочий, но пытающаяся что-то изменить внутри компании. Например, Медиратта сформировал подгруппу тестирования, чтобы подтолкнуть разработчиков к использованию более рационального способа тестирования компьютерного кода. Эта неформальная группа программистов — команда, созданная самостоятельно, без указки сверху, — «медленно сдвинула организацию с мертвой точки».

Тем не менее стремление к самостоятельности часто может вступать в конфликт с другими обязательствами. Когда в Atlassian подводили итоги эксперимента по самостоятельному выбору заданий, одним из сюрпризов стало то, что большинство сотрудников тратили «на себя» значительно меньше 20% времени. В чем же тут дело? Оказывается, они не хотели подводить своих товарищей по команде, сворачивая свое участие в постоянных проектах.

Хотя самостоятельность в выборе команды и остается наименее развитым из четырех элементов, всевозрастающая власть социальных сетей и распространение мобильных приложений делают сейчас этот вид самостоятельности все более легкодоступным и в формах, выходящих далеко за пределы одной организации. Убедительным примером этого могут служить упоминавшиеся мной открытые проекты (open-source), в которых спонтанно возникающие группы самоорганизуются с целью создания нового браузера или разработки более совершенного программного обеспечения для серверов. Наука неоднократно подтверждала ценность принципов, которые традиционные компании не торопятся брать на вооружение. В многочисленных исследованиях продемонстрировано, что люди, работающие в самоорганизующихся командах, испытывают большую удовлетворенность, чем те, кто работает в командах, доставшихся им «по наследству». Исследования Деси и других ученых показали, что люди с высокой внутренней мотивацией оказываются лучшими товарищами по работе. И это открывает на данном фронте просто безграничные возможности. Если вы хотите работать с людьми, относящимися к типу I, то для этого лучше всего самому стать человеком такого типа. Стремление к автономии может быть заразительным.