Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

В системе «кнут и пряник» есть и позитивный аспект. Если бы это было не так, Мотивация 2.0 не могла бы процветать так долго и достичь такого уровня развития. Хотя операционная система, ядром которой являются поощрения и наказания, изжила себя и отчаянно нуждается в обновлении, это не означает, что мы должны полностью списать ее в утиль. Это было бы неправильно даже с научной точки зрения. Ученые, изучающие человеческую мотивацию, выявили не только множество уязвимых мест традиционного подхода, но и узкий круг обстоятельств, в которых метод кнута и пряника достаточно эффективен.

Но отталкиваться нужно, разумеется, от того факта, что базовые вознаграждения — зарплаты, жалованья, пособия и так далее — должны быть адекватными и справедливыми. В отсутствие разумного базового уровня любая мотивация будет затруднена и зачастую вообще невозможна.

Но при выполнении этого условия в определенных обстоятельствах вполне допустимо прибегать к помощи внешних стимулов. Чтобы понять, что это за обстоятельства, давайте вернемся к проблеме со свечой. В своем исследовании Сэм Глюксберг обнаружил, что участникам, рассчитывающим на денежные поощрения, требовалось на решение задачи больше времени, чем тем, кто работал, не ожидая вознаграждения. Причина, как вы помните, заключается в том, что перспектива получения награды сужала фокус участников и ограничивала их способность находить изобретательные, неочевидные решения.

В том же эксперименте Глюксберг предложил отдельной группе участников немного измененную версию этой задачи. Половине из них он сказал, что будет фиксировать время выполнения задания ради сбора данных, а другой половине — что показавшие лучшее время смогут получить денежный приз. Но он немного изменил условия. Вместо того чтобы дать участникам коробку с кнопками, он высыпал кнопки на стол, как показано на рисунке.

^{Задача со свечой, видоизмененный вариант}

Вы догадываетесь, что произошло?

На этот раз участники, боровшиеся за награду, решали задачу быстрее своих товарищей по группе. Почему? Убрав кнопки и показав пустую коробку, Глюксберг практически продемонстрировал готовое решение. Он превратил творческое задание для правого полушария в рутинную задачу для левого. Поскольку участникам нужно было просто следовать очевидным путем, пряник, ожидавший их на финише, заставлял бежать быстрее.

Эксперимент Глюксберга поставил первый вопрос, который вы должны задать себе, если задумываетесь о применении внешних мотиваторов: является ли задание рутинным? То есть требует ли его выполнение следования заданному набору правил, ведущих к конкретному конечному результату?

В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов. В сущности, то же самое нам подсказывает здравый смысл. Как объясняют Деси, Райан и Ричард Кёстнер: «Вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к выполнению скучных заданий, поскольку внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, там слишком слабая или ее нет вовсе». И напротив, когда Дэн Ариэли и его коллеги повторили на группе студентов MIT свое исследование влияния поощрения на результативность, которое они проводили в индийском городе Мадураи, они выяснили, что в случаях, когда для решения задачи требовались хотя бы «рудиментарные когнитивные навыки», большее вознаграждение «приводило к низким результатам». «Но пока задача требовала исключительно механических навыков, — отмечают они, — премии действовали так, как и ожидалось: чем выше была плата, тем лучше были результаты».

Это чрезвычайно важно. Хотя экономика развитых стран теперь в меньшей степени ориентирована на выполнение алгоритмических, основанных на правилах функций, кое-что из того, что мы делаем каждый день, особенно на работе, по-прежнему не так уж интересно. Мы вынуждены заполнять служебные отчеты, отвечать на скучные электронные письма и выполнять всю ту тяжелую, монотонную работу, которая не вызывает у нас вдохновения. Более того, у некоторых людей весь день занят в основном этими рутинными, не слишком увлекательными заданиями. В таких случаях лучше всего попытаться задействовать позитивный вариант эффекта Сойера и попробовать превратить работу в развлечение, сделать задачи более разнообразными, больше похожими на игру или развивать с их помощью новые навыки. Увы, это не всегда возможно. И это означает, что иногда даже вознаграждения из категории «если–то» оказываются вполне уместны.