Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Сергей Гредников

– Конкретность (S),

– Измеримость (M),

– Достижимость (A),

– Значимость (R),

– Соотношение с конкретным сроком (T)

Шаг седьмой. Оценка эффективности ИТ-подразделения. Для оценки эффективности ИТ-подразделений служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей тесно связано с уровнем зрелости ИТ-подразделения. Но их применение должно быть направлено на постоянное улучшение качества предоставляемых ИТ-услуг конечным потребителям (пользователям), а также на общее повышение уровня автоматизации предприятия в целом. В целях обеспечения качественного предоставления ИТ-услуг Заказчикам, согласно утвержденных параметров в Соглашении об уровне сервиса (SLA), ИТ-подразделение выполняет множество внешних и внутренних задач. Каждое направление деятельности ИТ-подразделения оценивается показателем эффективности, а иногда и несколькими. Чтобы получить единый критерий необходимо провести оценку эффективности ИТ процессов.

Одним из инструментов оценки деятельности ИТ-подразделения являются отчеты о деятельности ИТ-службы. Это срез по текущему состоянию работ и выполнению задач ИТ-подразделения – отчет о плане/факте работ; отчет о выполнении Стратегических инициатив в области автоматизации (может являться частью отчета о план/факте); еженедельный отчет по всем направлениям деятельности ИТ-подразделения и ежеквартальный отчет службы. Набор данных отчетов позволит не только эффективно отслеживать текущее состояние работ по ИТ, но и является (набор отчетов) неотъемлемым инструментом в корректировке «курса» решаемых подразделением задач. При подготовке годового отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье затрат приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес-плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам. Единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом. Раздел факторного анализа также включает в себя анализ рыночной стоимости ИТ-услуг и внутренней стоимости услуг на остове действующего Каталога ИТ-услуг. В случаях превышения внутренней стоимости ИТ-услуг над среднерыночными формируется предложение для обсуждения и принятия решения Комитетом по ИТ предприятия о выводе той или иной ИТ-услуги на аутсорсинг. При принятии такого решения, необходимо дополнительно оценивать целесообразность в долгосрочной перспективе, а также оценивать сопутствующие риски при оказании ИТ-услуг сторонними контрагентами предприятию. Вывод всего ИТ-подразделения без предварительного внедрения сервис-ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило приводят к рождению дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна без материнской компании. Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис – ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.

Наверное одним из самых главных индикаторов эффективности ИТ-подразделения и качестве предоставляемых ИТ-услуг является результат опроса пользователей по оценке уровня удовлетворенности ИТ-услугами. Опрос должен охватывать все направления деятельности ИТ-подразделения и проводиться не реже чем один раз в квартал. Целевой уровень удовлетворенности качеством ИТ-услуг пользователей для ИТ-подразделения должен быть в диапазоне от 7,5 до 8,75 по десятибалльной шкале. Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка от 8,75 до 10, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично.

Таким образом, применив выше представленные инструменты оценки, руководство предприятия будет иметь возможность выполнять мониторинг эффективности ИТ-процесса в целом, а также своевременно (на основе действующих внутренних регламентирующих документов) вносить изменения в целевые показатели ИТ-подразделения для своевременного достижения намеченных целей бизнеса.

Сколько времени и усилий понадобится предприятию на прохождение этого пути от начала и до построения эффективного ИТ-подразделения – ответа на данный вопрос нет, но все в Ваших руках!

Необходимо помнить, что в наш век Информационных Технологий – ВРЕМЯ становится главным ресурсом для достижения Целей Компании.

Автор вкладывает в Вашу руку один из ключей, повернув который, Вы можете сделать ВРЕМЯ своим союзником, тем самым приблизить момент, когда Ваша Компания станет более эффективной!

Список использованных источников

Приложение 1
Вариант структуры текущего плана ИТ-подразделения

Приложение 2
Шаблон таблицы «уровень обслуживания и доступность ИТ-сервисов» Соглашения об уровне сервиса (SLA)

Настоящее соглашение предусматривает следующий режим работы предоставляемого сервиса. РД – часы рабочего дня: с 8—00 до 17:00 (по местному времени) с понедельника по пятницу. Круглосуточно – круглосуточно без праздников и выходных дней (24х7). РРД – часы расширенного рабочего дня в зависимости от потребности Заказчика, обычно 8:00–20:00 с понедельника по пятницу и 8:00–17:00 в выходные и праздничные дни.

Для работы в режиме РРД или Круглосуточно Заказчик направляет исполнителю Запрос либо подтверждает данные работы, если таковые проводятся по инициативе Исполнителя. Исполнитель проводит работы в режиме РРД или Круглосуточно только после подтверждения Заказчиком в электронной форме или письменно, согласно действующих внутренних правил оформления документов, своего согласия на выполнение работ. Сроки начала и завершения работ определяются Исполнителем и утверждаются Заказчиком.

Приложение 3
Пример построения каталога ИТ-услуг ИТ-подразделения