Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения - Айра Чейлефф

Психологическая подготовка летных экипажей началась после исследования нетехнологических причин фатальных авиакатастроф, проведенного NASA в 1979 г. Первой внедрила так называемое CRM-обучение (cockpit resource management – управление ресурсами кабины экипажа) компания United Airlines. Позже аналогичные тренинги стали проводить и для членов экипажей, а потому название изменили на crew resource management – управление ресурсами экипажа. Его цель – задействовать все ресурсы команды, чтобы повысить безопасность полетов.

Команды, прошедшие такое обучение, лучше выявляли проблемы безопасности и вовремя находили решение. Вскоре аналогичные тренинги запустили все гражданские авиалинии, а затем их переняла и доработала под свои нужды военная авиация. Количество крупных авиакатастроф значительно уменьшилось. CRM-обучение совершенствовалось на протяжении десятилетий, адаптировалось различными организациями и странами. Но упор в нем всегда делается на улучшение коммуникации между членами экипажей всех рангов, сокращение количества и локализацию ошибок. Обучение включает моделирование ситуаций, которое позволяет команде отрабатывать желаемое поведение и подготовиться к столкновению с проблемами в реальном мире, когда эти навыки неожиданно потребуются.

Набор навыков, которым обучают членов экипажей и которые напрямую относятся к осознанному неподчинению, можно обобщить следующим образом:

■ Все члены команды должны проявлять бдительность.

■ Заметив что-то необычное, член команды должен внимательно изучить ситуацию и определить, представляет ли выявленное отклонение риск для полета.

■ Если потенциальный риск существует, член команды должен достаточно настойчиво донести это до капитана, чтобы тот принял решение.

■ В ходе обучения моделируются разные ситуации: капитан может быть занят сверкой с чек-листами, отвлечься на личные мысли, беседу или просто счесть риск несущественным.

■ Член экипажа должен проявлять все большую настойчивость, пока капитан не обратит внимание на проблему и не предпримет соответствующих действий.

Таким образом, мы видим, что армейский капитан из предыдущей главы устроил лейтенанту аналогичный тренинг. Готовность и способность лейтенанта уверенно отвечать капитану не были обусловлены особенностями его личности – они сформировались в процессе социализации. Способность подняться над своим воспитанием и проявлять настойчивость, когда это оправданно, капитан счел важным и ценным навыком и помог лейтенанту развить его, моделируя ситуации.

Капитан только познакомился с лейтенантом, и ему нужно было быстро снизить риск подчинения спорным приказам. Члены экипажей тоже постоянно меняются, переходят из одной команды в другую, поэтому крайне важно освоить стандарты проявления настойчивости. Привыкнуть друг к другу и научиться воспринимать более тонкие сигналы просто нет времени.

В некоторых культурах особенно ценится почтительное отношение к авторитетам, что влияет на готовность младших офицеров летного состава говорить достаточно настойчиво. Чем выше в культуре ценится авторитет, тем важнее учиться преодолевать склонность подчиненных молчать или говорить неубедительно в ситуациях высокого риска, боясь унизить вышестоящего или впоследствии столкнуться с его местью.

Один из способов преодолеть это – возлагать ответственность за все ошибки на группу, а не исключительно на лидера. В культурах, где принято почтительно относиться к авторитету, коллективные действия и общее благополучие ценятся больше, чем индивидуальная свобода и ответственность. Программы могут быть ориентированы на то, чтобы обучить всех членов команды адекватно использовать голос, что обеспечит безопасность и благополучие группы. Так, когда собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение, она никоим образом не критикует хозяина и делает только то, что необходимо для защиты команды от опасности.

Ошибки и риск никогда нельзя полностью исключить. Даже после внедрения CRM-тренингов происходят фатальные авиакатастрофы, причины которых – человеческий фактор. Однако их число значительно снизилось. Эффективность этой модели обучения доказана, программу можно преобразовывать и адаптировать к разным условиям. Недавно именно ее использовали в доработке регламента общения в операционной. До начала операции каждый член хирургической бригады, вне зависимости от статуса в медицинской иерархии, должен вслух дать согласие на начало и завершение процедуры. Кивка уже недостаточно. Необходимы четкие высказывания, что позволяет преодолеть давление социальной иерархии и утвердить личную ответственность. Это нововведение снизило число врачебных ошибок, которые бросали тень на уважаемые учреждения.

Поэт Дэвид Уайт в необычной и трогательной книге «Пробужденное сердце: Поэзия и спасение души в корпоративной Америке»^[6] показывает, как он ценит силу слова. Он рассказывает историю топ-менеджера, самого главного человека в компании, который однажды потребовал, чтобы все присутствовавшие на совещании подчиненные оценили, насколько поддерживают предложенный план, по шкале от 1 до 10, где 10 – полная, активная поддержка. Эти люди уже обсудили план между собой и пришли к заключению, что он влечет за собой неоправданный риск. Но им не хватило смелости сообщить о своем несогласии, и каждый в голос присудил плану «десятку». Когда очередь дошла до последнего менеджера, он отчаянно хотел поставить плану «единицу» или «двойку», чтобы спровоцировать обсуждение рисков. Но, открыв рот, произнес: «Девять». Вместо того чтобы как лев прорычать свое несогласие, он смог выдавить из себя лишь мышиный писк, но для начала и это хоть что-то.