Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

И меня тоже.

Потому что ставки в этой игре повысились и для меня. В середине августа 2015 года Джефф вызвал меня к себе — сразу же после нашего традиционного двухнедельного отпуска. В такое время обычно случаются кадровые перестановки: я называла это «временем размышлений Джеффа». Он всегда возвращался с этих каникул с целой кипой рукописных заметок, которые нам приходилось мучительно расшифровывать (у него самый скверный в мире почерк), фиксируя, какие идеи проектов пришли ему в голову и над какими проблемами компании, с его точки зрения, следует особенно поработать. В общем, поскольку был август, я пришла в его кабинет со списком собственных тезисов для обсуждения: я знала, что сейчас он меня хотя бы выслушает… Я на собственном опыте убедилась — если хочешь что-то донести до других, правильно выбирай время. Почему-то этой нехитрой истиной часто пренебрегают.

— Я сделаю тебя вице-председателем совета директоров, — объявил он. — Я уже обсудил это на совете. Все улажено.

— Ого, ничего себе, — отозвалась я.

Я была удивлена, но старалась не подавать виду и держаться как ни в чем не бывало, пытаясь уложить в голове слова Джеффа. Обычно кадровая служба меня заранее предупреждала, что у начальства на мой счет какие-то свежие идеи. Но в этот раз меня никто не предупредил. Незадолго до того у меня состоялся серьезный разговор со Сьюзен Питерс, возглавлявшей наше управление кадров. Я призналась ей: по-моему, мне стоит уйти из GE в конце этого, 2015 года. Я чувствовала, что уперлась в свой потолок. И, откровенно говоря, я подустала толкать вверх по все более крутому склону этот сизифов камень перемен и инноваций.

Но когда тебя назначают вице-председателем совета директоров GE, это и правда «ничего себе». Очень символично — и не только потому, что это была кульминация моей карьеры в GE, но и потому, что такой выбор говорил о том, какие темы становились для компании все важнее. Рост, развитие, инновации. И маркетинг — новый тип маркетинга, ориентированного на подход «извне — внутрь» и постоянный поиск. К тому же я стала бы первой женщиной на этом посту.

— Нам нужно то, что ты делаешь, — продолжал Джефф. — Мне нравится, как ты работаешь с Ventures, как ты продвигаешь Lighting. Идея насчет Current — отличная. Нам надо побольше такого. Дела у бренда GE сейчас идут хорошо. И программа FastWorks для нас очень важна, так что нам как никогда нужна твоя помощь. Пожалуйста, помоги мне все поменять. Цифровая промышленность, продажа результата — все это должно стать реальностью. Но надо, чтобы наша культура побыстрее менялась. Помоги ее толкать, пожалуйста.

Он говорил как-то особенно настойчиво и нервно. Это было совсем не похоже на вальяжного, расслабленного Джеффа. Стало быть, мне еще есть чем тут заняться. Я всегда была верна компании — и теперь передумала уходить. Позже, вечером, когда у меня в голове все уложилось, я отправила Джеффу письмо: «Спасибо за доверие. Это очень много для меня значит». Он тут же ответил: «Можешь минутку порадоваться. А потом давай тут все менять! И побыстрее. Нам это необходимо».

Спойте

На мой взгляд, всякие символические штуки очень важны. Чем бы вы ни руководили (проектом, командой, компанией), вам всегда нужно явным образом показывать свою серьезную вовлеченность в общее дело. Один из моих любимых примеров в этом смысле — история с Биллом Лэйси, гендиректором GE Lighting. Ему выпало руководить «урезанной» потребительской компанией (после выделения Current) — задача не из легких. И все же он с ней удачно справлялся, параллельно продолжая финансировать разработку технологий для «умного дома» и пропагандировать «новый рост». Он мечтал заполучить к нам в клиенты компанию Lowe — сеть магазинов по продаже товаров для дома. Это не только увеличило бы наши доходы, но и позволило бы нам наконец продавать наши товары в магазинах Lowe — в конце концов, мы 20 лет за это бились. Биллу требовалось, чтобы на эту задачу работала вся организация. И он даже призвал на помощь Кэти Перри — косвенным образом. Он рассказал коллегам, что его вдохновляла «Fight Song» («Боевая песнь») Кэти Перри, когда он бился за этот контракт. Он попросил сотрудников рассказать, какая у кого любимая «боевая песнь», а затем составил специальный плей-лист, чтобы мотивировать команду на новые свершения. Всякий раз, когда кто-нибудь входил в офисное здание, начинала играть очередная композиция из этой подборки — напоминая сотрудникам о той цели, к которой они все движутся.

А у вас есть любимая боевая песнь?

В октябре 2015 года мы с большой помпой запустили Current. Наш самый старый бизнес породил самую новую компанию. Мэрироуз и ее команду очень воодушевила реакция рынка. Открывались новые выходы на крупных клиентов. Она согласилась разместить офис Current в Бостоне: здесь все буквально дышало предпринимательством. Центром всего сделался общий рабочий стол в общем зале, где разместилось ядро управленческой команды новой компании — около десяти человек. Прочие остались в Нела-Парке, Сан-Рамоне и Скенектади (там находился центральный офис GE Solar, подразделения, занимавшегося солнечной энергетикой).

Вскоре после того, как мы выбрали для себя Бостон, GE объявила, что переносит головной офис из Коннектикута… тоже в Бостон! В том же 2015 году было объявлено, что компания продает GE Capital, и переезд в Бостон ознаменовал собой не только жизнь «с чистого листа»: это было явным признаком, что рождается новая GE — более открытая, настроенная на сотрудничество, готовая влиться в пеструю и живую экосистему бостонских университетов и стартапов. Представьте себе: вы поступили в колледж, и родители вам говорят, что переезжают в тот же город, где вы будете учиться. Примерно так чувствовала себя команда Current.

2016-й оказался для нас тяжелым годом. Впрочем, рано или поздно всегда приходят тяжелые времена. Тогда-то и начинаешь сожалеть, что повсюду раструбил о своих планах. Да, к тебе пришли клиенты, которые были тебе нужны как воздух. Но и ждут они от тебя многого.

Мы начали год с общей встречи команды — чтобы напомнить всем, куда мы, собственно, движемся. В конце 2015-го нас подгонял мощнейший импульс: компания была любимицей GE, отрасль подняла вокруг нее шумиху, да еще и огромный интерес со стороны клиентов и сотрудников GE, а также энергетического сектора в целом. Все хотели попасть в команду Current.

Мэрироуз вышла вперед. Она говорила быстро и негромко. Все наклонились вперед, чтобы лучше слышать. Ее слова звучали все тише, все неувереннее. Казалось, вся грандиозность наших планов только сейчас обрушилась на ее сознание. У нее словно отключился звук.

А ведь я так долго объясняла ей, что она должна ощутить себя полноправной хозяйкой в компании (со всеми ее грандиозными планами), говорить убедительно, рассказать, какая помощь ей требуется…

Перед Current поставили очень жесткие плановые показатели в смысле продаж — в конце концов, мы ведь GE. Было решено, что к 2021 году компания должна выйти на 5 миллиардов годового дохода. Мы были в ней совершенно уверены — почти до самозабвения (теперь я это понимаю). Мы сделали экстраполяцию и получили в перспективе 60 %-ный рост, основываясь на неизменно высоких продажах светодиодной техники (за последние несколько лет они выросли более чем на 50 %). Вырисовывалась крупная сделка с J. P. Morgan Chase, даже переговоры уже начались. Черт побери, да ведь Джейми, руководитель нашей службы продаж, — выпускник Вест-Пойнта, уверенности и харизмы ему не занимать, и он отважно поведет наш отряд завоевывать новые рынки. Так нам казалось.