ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - Евгений Щепин

Технологам было сложно искать производителей под четыре магазина, убеждать их менять составы, убирать из продуктов заменители, красители, ароматизаторы и прочую дрянь. В какой-то момент новым технологам стало казаться, что над ними издеваются, заведомо усложняют их работу. Все вокруг продают колбасу с нитритом натрия, а «ВкусВилл» хочет найти колбасу без нитрита.

Отпечаток накладывало и обязательное требование иметь только продукцию под собственной торговой маркой. Новым технологам было крайне сложно убедить производителей, что их торговая марка и коровы в юбках на упаковке нам не нужны. Мы хотим получить качественный продукт, а не спорный региональный маркетинг.

Исполнительное управление отчасти идет на поводу у технологов и принимает решение открыть еще четыре магазина «ВкусВилл», чтобы и новых производителей заинтересовать, и больше походить на сеть, ведь сеть из четырех магазинов – несерьезно, а из восьми – уже более или менее, и теперь можно будет надеяться на финансовый успех.

Собственно, эти четыре новых «ВкусВилла» чуть не убили всю компанию. Вместо четырех убыточных магазинов за нашей пазухой оказалось восемь. И все это в летний период, когда продажи падают на 20 процентов! Такой безалаберности скрипевшая до сих пор и работавшая на всех парах «Избёнка» пережить не смогла.

Поскольку дела шли плохо, руководители Исполнительного управления начали искать причины этого абсолютно не в тех местах. Сотрудники компании всегда отличались свободолюбием. У нас никогда не было приказов, распоряжений, штрафов, защиты бюджета, согласований. Доверие и ответственность – вот что было и остается главным для наших людей. Мы так работали с основания «Избёнки» и не представляли, что можно работать иначе.

В какой-то момент в компании произошли очень неприятные изменения, так как Исполнительному управлению показалось, что именно в излишней свободе сотрудников таится корень зла. Не в том, что во «ВкусВиллах» нет покупателей! А в том, что из-за отсутствия жестких рамок один работает за троих, а другой вовсе не работает. Поэтому «ВкусВилл» и буксует. Нужно завинтить гайки, и тогда все будет хорошо.

Пик кризиса случился в августе. Нам не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам. Поползли слухи, что компания на грани разорения. Некоторые производители уже отказывались грузить нам товар, небезосновательно боясь остаться без оплаты за произведенную и привезенную партию продуктов.

Но самое страшное было не в этом. Некогда дружная и сплоченная команда начала рассыпаться, как песчаная скульптура в шторм. Люди открыто говорили: «Да зачем мы вообще взялись за этот “ВкусВилл”, жили бы себе припеваючи, продавали молочку».

Заниматься «ВкусВиллом» стало бессмысленно. Сотрудники не хотели тратить силы и время на то, что было обречено на провал. Сосредоточиться на «Избёнке» и развивать понятный и признанный проект казалось куда более перспективным занятием.

Возможно, вас волнует вопрос, почему не вмешивался в происходящее основатель компании Андрей Кривенко? Масштабных решений Андрей тогда не принимал. Он полностью отдал запуск и развитие проекта «ВкусВилл» на откуп команде, которую возглавило Исполнительное управление. В этой команде были и сотрудники «Избёнки», и новые коллеги. И чем глубже тонул наш корабль, тем меньше оставалось взаимопонимания на борту.

Через несколько лет, когда «ВкусВилл» стал нашим звездным и суперуспешным проектом, я разговаривал с Андреем о том периоде, когда все могло столь внезапно закончиться. Поделюсь с вами фрагментом этой беседы.

– Андрей, а ты можешь сформулировать свою версию? Почему летом 2013-го мы чуть не загнулись?

– Проблема заключалась не столько во «ВкусВилле». Все было глобальнее. Это было в рамках нашего эксперимента по самоуправлению. Идея, что компания не должна зависеть от моего решения, зародилась во мне очень давно.

И одной из моих ошибок было внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Картинка тогда выглядела идеальной. Каждый топ-менеджер из совета управляющих имел свои показатели. Что-то вроде палки о двух концах. Типичный пример – управляющий заказами Максим Федоров. Он, по сути, единственный, кто по этой системе до сих пор работает. У него два показателя: списание товара и дефицит товара. И он между ними балансирует.

Мы по ошибке пытались эту систему распространить на всех сотрудников и лишь со временем поняли, что ее возможно применить только к математическим моделям. У Максима ведь действительно математика.

ССП мы начали рисовать по всей компании. Валера Разгуляев (управляющий информацией) рассказывал, что перед ним стояла задача следить за выполнением ССП всех сотрудников, а у кого показатели были низкими, тех сотрудников следовало подтягивать. Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались.

В то лето я принципиально не вникал в дела компании. При этом «ВкусВилл» тратил безумные деньги, мы терпели значительные убытки и на этом фоне открыли еще четыре магазина, что привело к тому, что в августе 2013 года мы перестали платить поставщикам вовремя.

– Все-таки я тебе поражаюсь! Ты рассказываешь об этом так, будто речь идет о несущественном риске в 10 000 рублей, а не о судьбе целой компании. Типа потеряем так потеряем.

– Да нет, ситуация была обратимой, просто самое интересное заключалось в том, что на фоне неплатежей и убытков показатели по ССП у всех были практически идеальными! Поставщики уже отказывались отгружать товар, а сотрудники получали зарплату даже раньше срока, хотя все понимали, что происходит. Для нас это был отличный урок. Эта система потонула, потому что работать нужно ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели.

– Татьяна Берестовая вспоминает, что, когда ты вернулся в Москву и понял, что дело пахнет керосином, на протяжении нескольких месяцев был белее стены. Вызывал розничных управляющих к 8:00, разбирал с ними каждую проблему сам.

– Все это оказалось не зря. Благодаря кризису мы нашли жизнеспособную модель «ВкусВилла». Конечно, не обошлось без потерь. Вынуждены были сократить многих продавцов, Алексей Фарафонов (исполнительный директор) ушел от нас в логистику. Но осадочек тогда остался: раз модель ССП не работает, требовалось искать что-то новое, что подошло бы нам.

Именно тогда мы начали активно вспоминать статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников»^[1]. Идея построить компанию без руководителей не отпускала меня. А дальше уже был Лалу с книжкой «Открывая организации будущего», Талеб с «Антихрупкостью» и т. д.

Как мне кажется, сейчас у нас неплохо получается работать в системе самоуправления. Я давно для компании как человек со стороны. Даже в совете управляющих уже не участвую, все оперативные вопросы до меня доводят, а новые проекты реализуются на местах.

Тогда, в далеком уже 2013 году, Кривенко пришлось ввести ручное управление и погрузиться в дела ключевых подразделений. Первый опыт самоуправления организации потерпел фиаско, но это еще больше раззадорило Андрея.