Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Каким образом можно превратить болото – скверную ситуацию, в которой вы оказались, – в чудесный оазис? Что вы сделаете для этого? Несколько небольших трансформаций.

Во-первых, ваша организация должна быть «фермой», а не «школой». Ее деятельность должна основываться на естественных законах и испытанных принципах, поскольку эти законы действуют несмотря ни на что.

Вы не можете превратить полемическое болото в культуру абсолютного качества до тех пор, пока не заложите принципы в фундамент своего характера и межличностных отношений. В противном случае вам не на чем будет возводить здание реформ и качества.

Если вы сможете превратить культуру болота, построенную на противостоянии, формализме, протекционизме и интригах в культуру оазиса, в основе которой – естественные законы и принципы, отдача будет огромной. Вы сэкономите большие деньги, увеличите норму управляемости и раскрепостите энергию и таланты подчиненных. Но как это сделать?

По существу, нужно укреплять чувство внутренней безопасности, чтобы организация могла гибко приспосабливаться к меняющимся реалиям рынка. Чем менее защищенными чувствуют себя люди, тем хуже они адаптируются к внешним обстоятельствам. Им необходимо чувство безопасности, ощущение твердой почвы под ногами, предсказуемость. Они могут пытаться черпать это чувство в структуре и системах, но это лишь порождает бюрократию. Организация становится косной, теряет способность быстро приспосабливаться к динамике рынка.

Люди не испытывают рвения к преобразованиям или желания меняться, если источник их безопасности не внутри них. Если источник безопасности снаружи, они воспринимают перемены как угрозу. Мы нуждаемся в ощущении постоянства и надежности. Мы не можем все время жить на зыбкой почве. Поэтому мы создаем нечто устойчивое, предсказуемое, зачастую через выработку структур и систем, правил и инструкций. Но правила и инструкции лишь мешают организации адаптироваться, перекрывая приток свежей воды (новых идей). Если в таком положении находятся и наши конкуренты, мы в состоянии выжить. Когда на сцену выходит новый конкурент, обладающий культурой высокого доверия, работы в команде, трудолюбия и приверженности качеству и инновациям, мы можем изучить его методы и попытаться применить к своей культуре. Но если нет фундамента, все начинания тонут, как в болоте.

Что происходит, когда люди оказываются в среде, где каждый тянет одеяло на себя, где сотрудники чувствуют, что система вознаграждения несправедлива. Они требуют исправить ошибочную, с их точки зрения, ситуацию. Они могут объединяться в профсоюзы, искать защиты у закона или пытаться дать коллективный отпор. Эти действия отражают их социальную потребность сопричастности и признания и психологическую потребность цели, смысла и реализации творческой энергии и способностей. Очень часто организация становится местом, где правят бал интриги, а люди в полной растерянности.

Такого рода культура питает зависимость, а вы не можете расширять ответственность зависимых людей. Вот почему большинство инициатив по делегированию полномочий не срабатывает. Люди могут действовать так, словно они независимы и наделены властью, но часто они съезжают с тормозов, и стоит им уклониться в сторону от намеченного пути, администрация тут же натягивает вожжи, возвращая себе всю полноту власти: «Раз вы так, то и мы так». Но методы, приносившие успех прежде, в сегодняшних условиях, перед лицом новых испытаний не работают. Сегодня прошлые успехи – самый скоропортящийся товар.