В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не довер - Адам Кахане

В Таиланде я начал понимать, что, где бы мы ни столкнулись со сложной проблемой — в политике, на работе или дома, — есть четыре способа на нее отреагировать. Это сотрудничество, принуждение, приспособление или уклонение. (Тайская команда не рассматривала уклонение как вариант, потому что их задачей было все-таки повлиять на изменения, происходящие внутри страны.) Иногда не все эти варианты доступны — например, не всегда можно использовать силу. Но нам всегда приходится выбирать между этими четырьмя возможностями.

По мнению многих, сотрудничество по умолчанию лучший и самый правильный вариант: ведь все мы взаимозависимы и взаимосвязаны, и потому обязаны работать вместе. Именно такой урок я вынес из работы в Mont Fleur, но теперь считаю, что был прав лишь отчасти. Мы не всегда можем работать со всеми и никогда не можем не работать ни с кем, поэтому сотрудничество нельзя назвать ни абсолютно верным, ни абсолютно негодным вариантом. На практике мы должны в каждой ситуации решать, сотрудничать нам или нет.

Можно принять это решение рационально или интуитивно либо выбрать привычный вариант, но в любом случае нужно иметь ясное представление о плюсах и минусах каждого варианта.

Мы пытаемся сотрудничать, когда хотим изменить ситуацию, в которой находимся, и считаем, что можем этого добиться, только если будем работать с другими (на многосторонней основе). По нашему мнению, нам не удастся разобраться самостоятельно в том, что нужно сделать, а если и удастся, то сами мы не справимся. Мы можем хотеть или не хотеть сотрудничать, но полагаем, что в данной ситуации без этого не обойтись.

Сотрудничество дает возможность по мере работы с другими людьми, пусть даже с оппонентами или врагами, а также с коллегами и друзьями, найти более эффективный путь разрешения конфликта и приобрести заметное и более устойчивое влияние на ситуацию. Но сотрудничество не панацея. Ведь мы рискуем тем, что его результаты окажутся не слишком яркими, а путь к ним будет медленным; к тому же с нашей стороны потребуются компромиссы и, возможно, даже отступление от своих принципов или предательство своих ценностей. В начале 1990-х годов, например, южноафриканцы решили, что они готовы сотрудничать в Mont Fleur и за его пределами, чтобы добиться перехода к демократии путем переговоров. Многие считали этот путь наилучшим. Но уже и тогда было немало тех, кто оспаривал это решение и компромиссы, которые потребовались бы, а теперь критиков стало еще больше.

Мы пытаемся принуждать, когда считаем, что обязаны изменить ситуацию и способны это сделать, не советуясь с другими (в одностороннем порядке). Мы уверены, что в одиночку или вместе с коллегами и друзьями легко заставим остальных выполнить наши указания. Существует множество способов навязать свое мнение: миром или насильственно, наделяя людей правами или лишая их прав, с помощью наших идей, навыков, групп поддержки, голосов, власти, денег или оружия.

Преимущество принуждения заключается в том, что для многих людей такой образ мыслей естествен и привычен. Они уверены, что в большинстве случаев принуждение — наилучший и, возможно, даже единственный реальный способ добиться перемен, поэтому в принципе правильно использовать силу ради справедливой цели, а поступать иначе, значит проявлять трусость. Обратная сторона принуждения связана с тем, что при попытке надавить на людей, имеющих другое мнение, те попытаются надавить на нас в ответ. Таким образом, мы рискуем вообще не получить тот результат, к которому стремимся. В 2014 году обе стороны конфликта в Таиланде пытались «продавить» свой вариант, а самыми сильными оказались военные. Многие люди поддержали действия военных, потому что они предотвратили эскалацию насилия, но это не привело к прогрессу в сфере решения государственных проблем.