В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не довер - Адам Кахане

Работа в Mont Fleur наполнила меня таким энтузиазмом, что я уволился из Shell и переехал в Кейптаун, чтобы проверить открывшуюся мне истину. Я поверил в то, что сотрудничество — лучший способ решения сложных проблем. В последующие годы я провел десятки серь­езных переговоров по всему миру, стал одним из основателей компании, предлагающей такого рода услуги, и написал три книги о принципах и практиках сотрудничества, которые мы открывали с коллегами. Тем не менее время от времени происходили события, вынуждавшие меня сомневаться в возможности сотрудничества. Например, в 2003 году вместе со специалистом в сфере сельского хозяйства Хэлом Гамильтоном мы начали широкомасштабные переговоры под названием «Лаборатория устойчивого производства продуктов питания». Эти встречи проводятся до сих пор, и на них собираются представители таких компаний, как Unilever, Walmart и Starbucks, правительственных и неправительственных организаций, например WWF, Oxfam и Rainforest Alliance, фермеров, исследователей — словом, все, кто интересуется продвижением в сторону более устойчивой глобальной системы производства ­питания^[8].

В первые месяцы, еще только подбирая первых участников будущей лаборатории, мы с Гамильтоном общались со многими лидерами в этой области, выясняя, интересует ли их участие в переговорах. Многие из них решили, что мероприятие поможет их собственному росту в рамках глобального устойчивого развития, так что к середине 2004 года у нас была большая и довольно разносортная команда и мы смогли запустить свой проект.

Во время подготовки кое-что меня поразило — убедительные аргументы трех организаций, отказавшихся от приглашения поучаствовать в нашем проекте. Представители одной глобальной компании ответили, что они предпочли бы добиваться устойчивого производства само­стоятельно, чтобы получить конкурентное преимущество. Из Международной организации трудящихся нам ответили, что они были бы заинтересованы стать частью такой группы, но только после того, как завоюют достаточное влияние, чтобы работать в ней наравне с остальными. Наконец, представители одной правительственной организации заявили, что они должны работать независимо от каких-либо других организаций, потому что в этом случае могут принимать и внедрять правила без обвинений в пристрастности. У всех трех были причины, по которым сотрудничество было для них не лучшим ­вариантом.

Одновременно с остальными проектами с 2002-го по 2013 год я пытался помочь своим венесуэльским коллегам организовать проведение крупных многосторонних переговоров для решения серьезных экономических, социальных и политических проблем страны. Но наши попытки то и дело натыкались на нежелание социалистического правительства Уго Чавеса участвовать в проекте, из-за чего нам никак не удавалось его запустить.

В 2011 году конгрессмен, член венесуэльской оппозиционной партии, рассказал мне о необыкновенно высоком уровне политической недоговороспособности. «Проправительственные и оппозиционные члены Конгресса привыкли работать в определенных комитетах, — сказал он. — Но сегодня правительство вообще отказывается с нами разговаривать. Последний мой диалог с чавистом состоялся в мужском туалете Конгресса, когда он, стоя у писсуара, прошептал: “Если вы, ребята, придете к власти, не забудь, что мы были друзьями, хорошо?”»

В какой-то момент я понял, что правительство Чавеса отказывается участвовать в нашем проекте не потому, что ему не понятны принципы или возможности сотрудничества. Бесполезно было снова и снова убедительно и деликатно их объяснять. Они отказывались, потому что их стратегия основывалась на совершенно ином подходе: демонизируя политических оппонентов как предательскую капиталистическую элиту, они пытались сохранить преданность своих избирателей. И с точки зрения чавистов (как и многих политиков в других странах), сотрудничество было для них не лучшим выбором.

В те годы, когда я пытался научить людей сотрудничать, у меня самого возникали проблемы в отношениях с людьми, которые приводили к неприятной процедуре расставания с ними. Трижды у меня возникали открытые конфликты с партнерами по бизнесу. В каждом случае мы начинали с противоречий, которые становились все острее и которые мы были не способны разрешить. Этот опыт огорчал и поражал меня: я начал подозревать, что раз я не способен разобраться с самыми обычными личными дрязгами, значит, я мошенник, наставляющий других, как им проводить серьезные переговоры.