Отношение определяет результат - Дов Сайдман

В середине 2006 года Джеффри Киндлер был назначен СЕО, а впоследствии и председателем совета директоров гиганта фармацевтической индустрии компании Pfizer. В течение нескольких лет до этого компания демонстрировала неудовлетворительные результаты в быстро меняющихся рыночных условиях. Справедливости ради стоит сказать, что Киндлер унаследовал компанию, которая на тот момент вела свою деятельность в атмосфере низкого доверия – тогда существовало мнение, что «большая фармакология» неразрывно связана с «большими деньгами». «Недавно я ходил в театр, и в пьесе прозвучала реплика, вызвавшая смех у аудитории: там говорилось о людях, посещающих благотворительные мероприятия для сбора средств на лечение болезней, изобретенных фармацевтическими компаниями, – сказал мне Джефф. – Как же это ужасно, что люди, вся наша культура начинают твердо верить в то, что мы только тем и занимаемся, что изобретаем новые болезни, чтобы потом изобрести от них лекарства и получить в итоге прибыль»^{170}.

Еще со времен работы в таких компаниях, как General Electric и McDonald’s, Киндлер был широко известен не только как бизнесмен с прекрасной деловой хваткой, но еще и как лидер в сфере оказания юридических услуг на общественных началах, в сфере продвижения многообразия и корпоративной социальной ответственности. Выбравший его совет директоров был убежден, что он именно тот человек, который может направить компанию по новому пути, сделать ее более гибкой, менее бюрократичной и более чувствительной к потребностям рынка. То есть они искали человека, который смог бы восстановить доверие, необходимое, чтобы компания Pfizer встала на ПУТЬ. Глядя опасности в лицо, Джефф энергично взялся за решение поставленной перед ним задачи. В своем первом публичном выступлении в должности СЕО он пообещал, что Pfizer «преобразует практически каждый аспект ведения бизнеса» – ни больше ни меньше^{171}.

Во время беседы я спросил Джеффа, как он планировал подойти к решению колоссальной задачи восстановления доверия у акционеров компании Pfizer и у общественности в целом. «Во-первых, надо слушать людей, – сказал он. – С тех пор как я получил эту работу, я потратил массу времени, слушая сотрудников, клиентов, инвесторов, аналитиков, даже СМИ. Моей первостепенной задачей было понять, что они думают, какие опасения вызывает у них вся промышленность в целом, какие опасения вызывает конкретно наша компания, чем они недовольны и являются ли цели, которым мы служим, правильными. Я пытаюсь найти источник недоверия. Затем я вместе со своей командой попытаюсь встроить такие познания в наши планы, нашу деятельность, а также в процесс принятия решений, в рамках которого мы будем реагировать на существующие проблемы – будь то маленькая проблема или большая. Как мы сможем стать ориентированными на клиента? Как нам действовать, чтобы не просто говорить пациентам, что мы о них заботимся, а показывать, что мы о них заботимся, проявляя нашу заботу в действиях, которые покажутся людям благонадежными?»

Хотя Джефф поставил перед собой сложную задачу – во время шторма развернуть очень большой корабль, – она не отличается от задачи любой другой команды любого размера, которая стремится встать на ПУТЬ: все начинают с понимания того, кто они есть и куда направляются. Способность слушать – первый важный шаг на пути к доверию. Такая способность помогла ему установить более крепкие связи с теми, кем он надеялся руководить. Показывая, что он понимает и постигает те проблемы, которые ждали их впереди, он смог начать процесс строительства крепких синапсов во всей организации. Способность слушать помогла ему завоевать и право на ошибку – это первый шаг в удобрении почвы, на которой могут вырасти истинные перемены. Затем он смог выражать свое видение нового облика Pfizer – видение, содержащее в себе сфокусированное и активизированное намерение служить другим. «Я постоянно ищу способы представлять, поддерживать и действовать в соответствии с непреложными ценностями, которые определяют, кто мы есть – в культурном и любом ином смысле», – сказал он.

Я попросил Джеффа привести конкретный пример того, как он планировал восстанавливать доверие рынка в компанию. «Хотя пациенты – конечные потребители наших препаратов, многие, если не все наши товары по всему миру оплачиваются по большей части правительствами, страховыми компаниями и другими коммерческими предприятиями, – сказал он. – В прошлом, когда мы создавали какое-то чудо-лекарство, мы практически могли наложить на таких плательщиков обязательство по возмещению стоимости данного товара, а затем продавать такое лекарство пациентам. Мы больше не живем в таком мире, и поэтому мы тоже должны измениться. Мы должны думать о плательщиках не как о противниках, с которыми следует спорить и на которых надо давить, чтобы решить наши проблемы и деловые вопросы, а как о партнерах. Мы должны осознать, что́ движет их озабоченностью, а также должны понять их проблемы, чтобы прийти к обоюдовыгодному решению. С течением времени – не за ночь, конечно, но со временем, – если мы сможем продемонстрировать, что мы открыты таким возможностям, что мы слушаем, что нас заботят их проблемы и что мы принимаем меры, чтобы решить эти проблемы, тогда, мне кажется, мы сможем построить доверие».