Отношение определяет результат - Дов Сайдман

Когда я учился на юридическом факультете в Бостоне, я был в одной команде с парнем, с которым познакомился еще в Оксфорде. Его звали Зиг Бервен. Мне он запомнился очень веселым спортсменом-стипендиатом. Он хорошо учился, был всесторонне развит, но никогда не был лучшим на потоке. Однажды он рассказал мне удивительную историю о том, как проходило его интервью для зачисления в Гарвардскую медицинскую школу. «Я зашел в кабинет к декану и присел, – сказал он мне. – От результатов этого интервью зависело очень многое, и мне казалось, что в кабинете не хватает воздуха. Декан сидел за своим столом, держа в руках выписку с моими оценками. На протяжении минуты или двух он ничего не говорил. Наконец он посмотрел мне прямо в глаза, поднял вверх мою ведомость и сказал: “Знаете, я ведь видел оценки и получше”. У меня перехватило дыхание, я взглянул на него и сказал: “Я тоже видел лучше… Я тоже”. И мы продолжили разговор».

На тот момент я не понимал, зачем Зиг был настолько честен с деканом. Это казалось безрассудством, принимая во внимание его общий уровень знаний. Только спустя некоторое время я осознал, насколько выдающимся был его простой с виду поступок. Зига зачислили, и сегодня он является заслуженным доцентом кафедры ортопедической хирургии Калифорнийского университета в Сан-Франциско. Он преуспел в своем интервью по большей части потому, что попросту был предельно честен, когда нависшая ситуация и ожидания требовали от него обратного. Он не сказал: «Понимаете, у меня мама заболела, мне пришлось взять академический отпуск, и поэтому мой средний балл резко снизился». Он не придумывал оправданий, не произносил высокопарных речей, не лгал, а просто признал, что он тоже видел оценки лучше.

Большинство людей, оказавшись в ситуации Зига – соискатели места в университете или должности в компании, – стараются казаться теми, кем они на самом деле не являются. Они либо не могут выдержать давления того, что оказались в опасном положении, в котором, кажется, надо обязательно все говорить правильно, чтобы понравиться руководству, или же давления, связанного со старой доброй традицией «преуспеть любой ценой». Это легко понять. Самое уязвимое место бизнеса – момент приема на работу. Устроиться на новую работу означает строить отношения, которые окажут существенное влияние на вашу жизнь. Бо́льшую часть времени своей жизни вы проведете здесь; внушительная часть ваших физических и умственных способностей будет применяться на благо работы; деньги, которые вы будете тратить на остальные свои жизненные нужды, будут поступать отсюда; и время, проведенное здесь, станет частью вашего пути к успеху – пути длиною в жизнь. Эта ситуация слегка напоминает старую детскую песенку о том, почему муравьишке нельзя выходить замуж за слона: вы должны доверять слону в достаточной степени, чтобы взобраться на спину, но при этом вам остается только надеяться, что он не забудет, что вы там сидите, и не присядет. Неправильный выбор может сбить вас с успешного пути. Окружающие условия, которые подавляют креативность и рост, могут препятствовать тому, чтобы вы раскрыли весь свой потенциал. Плохие отношения могут сжечь ценные мосты или поставить несмываемое пятно на вашей деловой репутации (бизнес не верит в развод без причины, а у слонов на редкость хорошая память). Этот процесс преисполнен рисками и наградами, и даже самые талантливые и востребованные кандидаты чувствуют себя уязвимыми.

В те дни, когда мир еще не слышал про гиперпрозрачность, процесс найма на работу можно было описать как тщательно поставленный танец между компанией и соискателем, где каждый пытается контролировать и отбирать информацию о себе таким образом, чтобы добиться наилучшего результата. Соискатели, как правило, создавали свой имидж на бумаге в виде резюме, затем наряжались, надевали лучшую маску, делая акцент на своих сильных сторонах и надеясь при этом, что слабости не всплывут на поверхность. Многие даже выдумывали факты биографии. Недавнее исследование рынка труда, проведенное группой исследователей газеты New York Times, указывает на то, что целых 89 процентов соискателей указывают в резюме ложные данные. Типичное приукрашивание биографии включает преувеличенные служебные обязанности, искаженные даты трудоустройства и надуманные причины ухода с предыдущего места работы^{153}. Согласно статье, опубликованной недавно в журнале Time, по оценке InfoLink Screening Services – компании, которая осуществляет проверку биографических данных потенциальных сотрудников, – 14 процентов заявителей лгут о своем образовании. Организации, в свою очередь, танцуют свой танец, рассказывая исключительно о высочайших успехах и рисуя картину, которая, как они надеются, сумеет искусить соискателя^{154}.

Сегодня такого рода общепринятые уловки больше не работают, ведь в современном мире все, что бы вы ни сказали, можно легко проверить. Информационные технологии снизили затраты на раскрытие недостоверных фактов биографии соискателя практически до нуля. Сегодня 96 процентов предприятий проверяют биографические данные всех своих потенциальных сотрудников. Сторонняя отрасль по проверке благонадежности, о которой в середине 90-х еще практически никто не слышал, в 2007 году включала около 700 компаний, прибыль которых составляла два миллиарда долларов в год. Но есть и другая сторона медали: практически любой кандидат сегодня может изучить блоги, доски объявлений и форумы, чтобы заглянуть в глубь организации и собрать достоверную информацию не только о перспективах, но и о том, что значит работать в этой компании каждый день.

Успешность любых деловых отношений берет начало в согласованности заинтересованных сторон. Чем более тесно связано ви́дение организации и сотрудника, тем более продуктивным будет их взаимодействие, принося им обоим удовлетворение. В нашем новом, более уязвимом деловом мире, где инновации и рост начинаются с лидерства каждого акционера, достижение синхронности, согласованности и преследование общих целей могут заложить фундамент отношений, которые создадут колоссальную ценность для обеих сторон. Поэтому давайте зададим себе вопрос: какое видение мы можем разделять? Видение должностных обязанностей? Заработной платы? Льгот и пособий? Производственных задач? Способны ли мы согласовать свое видение таким образом, чтобы оно вдохновляло нас на более высокие достижения, измеряемые такими показателями успеха?

Парадоксально, но успех – худший из возможных вариантов. Люди, которые ищут следующую работу на базе таких внешних показателей, будут нужны компании только до тех пор, пока их карьерные цели и стремления будут соответствовать подходу компании. Их приверженность будет эпизодической, а не глубокой. Они будут продолжать работать на благо компании, пока миссия этой компании будет соответствовать их резюме. Успех в данном случае – это вопрос «что делать?», и на пути многих предприятий это самое «что делать?» может меняться с течением времени. С другой стороны, если ваши карьерные решения, на ваш взгляд, основаны на желании оставить наследие, создать и передать другим ценности – короче говоря, сделать что-то значимое, – тогда вы откроете двери к более глубокой форме приверженности, в основу которой заложен вопрос «Как делать?». Люди и компании согласуют свои стремления на базе ценностей – того, как добиться желаемой цели, а не на базе личного успеха или успешности усилия. Ценности вдохновляют и живут еще долго после того, как угасает краткосрочное «Что делать?». Долгосрочная приверженность лучше всего достигается тогда, когда человек и организация придерживаются одной миссии и вместе решают, как действовать в рамках курса, принятого компанией. Согласно исследованию, проведенному компанией Watson Wyatt Worldwide WorkUSA, у компаний, сотрудники которых понимают и разделяют корпоративную миссию, цели и ценности, доход на 29 процентов выше, чем на других предприятиях^{155}.