Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

«Я думаю о том, чтобы продать Pixar компании Disney», – сказал Стив.

Сказать, что мы с Джоном были удивлены – значит не сказать ничего.

«Что-что?» – переспросили мы в унисон.

На дворе стоял октябрь 2005 года, и мы только что приехали в дом Стива в Пало-Альто, где он жил со своей женой и тремя младшими детьми. Он пригласил нас на ужин, но в тот момент у нас с Джоном пропал аппетит.

Всего за 18 месяцев до этого, после многих успешных лет совместной работы, отношения между Disney и Pixar испортились, причем это было заметно даже публике. Стив и Майкл Айснер (занимавший в то время пост председателя правления и CEO Disney) прекратили переговоры о продлении нашего партнерского соглашения, и это показалось всем нехорошим знаком. В частности, нас немало расстроило и озадачило сделанное Айснером объявление о создании нового подразделения в составе Disney Animation. Подразделению дали название Circle 7 (оно намеревалось создавать сиквелы к нашим фильмам без нашего участия). Это было нешуточной попыткой вывернуть нам руки и забрать контроль над нашими персонажами. С точки зрения Джона, это было почти то же самое, как если бы Айснер захотел похитить его детей. Он любил Вуди, Базза, Спиральку, Рекса и всех остальных ничуть не меньше, чем своих пятерых сыновей. Его сердце разрывалось при мысли, что он не может их защитить.

Теперь же Стив думал о том, чтобы объединить силы с компанией, которая так с ним поступила…

Оглядываясь назад, я должен сказать: время от времени мне казалось, что впереди нас ждет нечто значительное. Я знал, что даже в моменты, когда отношения Стива и Майкла были хуже некуда, Стив продолжал относиться к другим сотрудникам Disney с большим уважением. К примеру, даже не соглашаясь с предложениями представителей отдела маркетинга Disney, он в личных разговорах с нами признавал, что они знают предмет своей работы значительно лучше, чем он. Стив всегда отмечал, что мастерство Disney в маркетинге и мерчандайзинге, а также ее тематические парки всегда делали партнерство с ней полезным для Pixar.

К моменту, когда Стив начал обсуждать идею продажи Pixar с Джоном и мной, я знал, что в Disney многое изменилось – Айснер покинул компанию, а на его место пришел Боб Айгер. И одним из первых шагов Боба в качестве CEO стало восстановление контакта со Стивом. Они быстро заключили сделку, согласно которой ведущие шоу канала ABC стали доступными на iTunes. Во многом благодаря этому Стив начал доверять Бобу. С его точки зрения, эта сделка продемонстрировала две вещи – во-первых, Айгер показал себя человеком действия, а во-вторых, был готов отказаться от привычного для отрасли противодействия распространению развлекательного контента в Интернете. Для завершения сделки по iTunes потребовалось около десяти дней; Айгер не позволил бюрократическим препонам встать у него на пути. Однако мы не забывали и о другом – подразделение Circle 7 работало на полную катушку и готовилось начать производство «Истории игрушек 3» без какого-либо участия с нашей стороны.

Пока мы с Джоном пытались переварить новости, Стив ходил по гостиной, делясь причинами, по которым находил свое решение оправданным. Разумеется, он изучил ситуацию под всеми углами зрения. Во-первых, Pixar нуждалась в партнере с сильным маркетингом и возможностями дистрибьюции, чтобы наши фильмы шли в кинотеатрах по всему миру – это было понятно. Во-вторых, Стив чувствовал, что слияние помогло бы Pixar усилить свое творческое влияние за счет выхода на более масштабную сцену. «Прямо сейчас Pixar напоминает мне яхту, – сказал он. – Слияние позволит нам оказаться на гигантском океанском лайнере, где нам не будут страшны большие волны и плохая погода. Мы будем под защитой». По окончании своего рассказа Стив посмотрел нам в глаза и пообещал, что не будет развивать идею с продажей, если мы ее не одобрим. Однако он попросил нас сделать одну вещь, прежде чем принять решение.

«Познакомьтесь с Бобом Айгером, – сказал он. – Это все, о чем я прошу. Он хороший человек».

Несколькими месяцами позже, в январе 2006 года, сделка была заключена. Однако приобретение Pixar Animation Studios компанией Walt Disney Company за 7,4 миллиарда долларов нельзя было назвать типичным слиянием, и Стив сделал для этого все возможное. Он предложил, чтобы мы с Джоном стали отвечать и за Pixar, и за Disney Animation – я в качестве президента, а Джон как главный креативный директор, – потому что он думал (а Боб с этим согласился), что при разделении студийного руководства со временем могла бы возникнуть нездоровая и вредная для обеих студий конкуренция. (Честно говоря, он также надеялся, что при таком хитром ходе прогрессивные традиции Pixar удастся уберечь от замены на правила Walt Disney Company, значительно более крупного игрока.)

В результате нам с Джоном представилась редкая возможность собрать идеи, которые мы отточили за десятилетия работы в Pixar, и протестировать их в другом контексте. Удастся ли нашим теориям о важности искренности, бесстрашия и личной сознательности выжить в новой среде? Или все наши изобретения были чем-то особенным, свойственным лишь нашему небольшому мирку? Поиск ответов на эти вопросы – вкупе с ответственностью за эффективность управления двумя непохожими друг на друга компаниями – лег на наши с Джоном плечи.

Джон всегда позиционировал Pixar как студию первопроходцев, гордившихся изобретенной ими новой формой искусства и приверженностью высокому уровню повествования. Напротив, Disney Animation представляет собой студию с огромным наследием. Это золотой стандарт совершенной анимации; сотрудники компании стремятся создавать продукты, достойные Уолта – такие же хорошие, как и его фильмы, но при этом современные. Честно говоря, мы с Джоном совершенно не представляли себе, сможем ли мы применить в этой новой среде наши теории управления креативными людьми. Перед нами встали непростые задачи – сохранить Pixar как здорового игрока и помочь Disney Animation вновь обрести величие.

Данная глава во многом посвящена описанию некоторых способов решения этих задач, и, по сути, именно рассказ о том, как нам удалось их решить, послужил одной из причин появления на свет этой книги. Возможно, вы помните: моя новая цель после завершения «Истории игрушек» состояла в том, чтобы понять, как создать устойчивую креативную среду. Объединение Pixar с Disney стало для нас шансом доказать – если не кому-нибудь еще, то самим себе, – что все созданное в Pixar может работать и за ее пределами.

И мероприятия, предшествовавшие сделке, и само ее проведение стали образцом сделок такого рода. Для нас было крайне волнительным участвовать во всех этих событиях. Прежде всего я расскажу о том, как происходило слияние. Уже на самых ранних этапах работы мы сделали несколько шагов, позволивших партнерству обрести устойчивую почву под ногами.

«Познакомьтесь с Бобом Айгером», – попросил нас Стив. Я сделал это через несколько недель.

Мы встретились за обедом неподалеку от Disney Studios в Бербанке, и Боб сразу же мне понравился. После нашего знакомства он рассказал мне историю о том, как несколькими месяцами ранее, на открытии Диснейленда в Гонконге, на него снизошло странное прозрение. Это случилось, когда он наблюдал за парадом персонажей – Дональда Дака, Микки-Мауса, Белоснежки, Ариэль… Базза Лайтера и Вуди. «Я вдруг понял, что единственные герои, созданные за последние десять лет и ставшие культовыми, были творениями Pixar», – сказал Боб. По его словам, хотя Walt Disney Company интересовалась многим – от тематических парков до круизных теплоходов, потребительских продуктов и художественных фильмов, – анимация всегда была его любимым детищем, и он был преисполнен решимости помочь этой части бизнеса вновь обрести былую силу.