Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг

4. Затраты на предотвращение ошибок, анализ и систематический контроль качества. Теория проста. Выявление и исправление дефектов на ранней стадии повышает качество и уменьшает локальные и полные затраты.

У любой системы есть два типа качества, будь то банк или производство. Первое – это качество разработки (конструкции). Оно формируется определенными программами и процедурами, которые, как предполагается, должны обеспечить предоставление услуги или производство товара, нужных потребителю. Второе – это качество производства, достижение результата с обещанным качеством.

Контроль качества относится и к производимому продукту, и к его разработке. И именно в этом такой контроль качества начинает отличаться от традиционной системы. Недостаточно просто обнаружить ошибку. Надо найти ее причину и построить систему, которая минимизировала бы будущие ошибки.

Улучшение результатов. Программа повышения качества ориентирована на мастеров. Она дала результаты, показанные на рис. 12, и улучшила мораль, поскольку сотрудники теперь уверены, что их не будут наказывать за ошибки системы.

Рис. 12. Результаты реализации программы улучшения качества. Пример относится к работе телетайпистов в отделе телеграмм. Теперь проблемы обнаруживаются задолго до того, как они становятся критичными

Отчет, представляемый контрольной картой, регулярно рисуемой на компьютере, показывает воспроизводимость процесса для каждого человека. Показатели этого человека можно теперь сравнить с показателями группы. Помощь можно оказать тем людям, чьи показатели выходят за границы показателей группы.

Моральный дух сотрудников. Прежде, когда доля отказов росла, операторы ЭВМ обвиняли друг друга во всех грехах. Одна смена обвиняла другую, один отдел упрекал другой. В конце концов все стали обвинять «машину». Результатом были разлад, разногласия и низкая мораль. С помощью статистических методов причину ненормальной доли отказов можно автоматически проследить до отдела, смены, машины, оператора и, наконец, что самое важное, до проблемы. Как установлено ранее, для статистических методов надо идентифицировать проблему, а не человека. При такой философии все работают вместе, чтобы указать на главного виновника – проблему.

Некоторые банковские эксперты полагают, что от 40 до 60 % от общего числа сотрудников любого банка вовлечено в проверку работы остальных. Статистические методы помогают сократить число ошибок. Эти методы вносят весьма существенный вклад в будущее банковского дела. При сосредоточении контроля на критических моментах, имеющих высокую экономическую значимость, и при выборочных проверках остальных аспектов можно получить более высокую точность при снижении объема контроля.

Программы совершенствования можно запустить в любом банке, независимо от его размера, поскольку их можно приспособить к конкретным нуждам и «сшить на вырост», чтобы они расширялись с появлением новых областей применения.

Для каждого элемента, будь то оператор, машина или система, проводится мониторинг в течение некоторого периода времени, чтобы определить воспроизводимость его процесса, чего можно от него ожидать в сложившихся условиях (см. главу 11). Воспроизводимость процесса для некоторой операции, как правило, можно определить примерно за три месяца.

Менеджменту придется решать, лежит ли эта воспроизводимость процесса в приемлемых пределах, после чего он должен изменить этот процесс или систему. Качество нельзя достичь проверкой продукта или услуги, его надо встроить в них (Гарольд Додж, см. главу 3).