Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Крейг Хикман

Каждому из нас знакомы истории людей, переживших большую моральную травму при увольнении с работы, но после изнурительных месяцев поисков нашедших другую работу, гораздо лучше. Такой случай произошел и с юным выпускником школы бизнеса MBA, которого мы назовем Тед. Тед был очень целеустремленным человеком. Он страстно мечтал заполучить должность в управлении маркетингом, и надеялся добиться этого в относительно короткий срок. Он с большим энтузиазмом хватался за любой проект и работал ночами и по выходным, чтобы сделать все гораздо лучше и быстрее, чем это делали раньше. Чтобы добиться своей цели в ближайшем будущем, Тед оказывал на сотрудников большое давление, и вскоре разработал агрессивный стиль, который, как ему казалось, поможет получить результат. В частности, он изолировал свои проектные группы от запросов и потребностей других отделов организации, чтобы поскорее выполнить собственные задачи. Проекты Теда заслужили большое одобрение компании, поскольку были завершены вовремя и в рамках бюджета. Очевидная способность Теда добиваться результатов принесла ему славу лучшего руководителя маркетинговых проектов в истории компании.

Тем не менее, когда Тед находился на пике славы, его начальника, а также нескольких других топ-менеджеров стала глубоко беспокоить фактическая производительность Теда. По мнению руководства, его грубое давление на сотрудников и разлаженные отношения с ними в конечном счете подорвали его эффективность. Но вместо того чтобы поставить Теда перед этими вопросами, руководство решило позволить ему научиться на собственном горьком опыте (кроме того, создание ненужных проблем могло свести на нет результаты, которых он добился). Остерегаясь неловкой перспективы столкновения Теда со своим собственным стилем и с целью обучения его другим методом, ему позволили работать свободно, надеясь, что в итоге он сам поймет ошибочность своего поведения.

Однако со временем Тед стал вести себя все хуже, продолжая сжигать мосты и гнаться за результатом. В конце концов руководитель отдела в частном порядке потребовал от начальницы Теда сделать что-нибудь с его агрессией. Когда она пригласила Теда в кабинет и высказала свое мнение об этой проблеме, Тед взорвался: «Мне казалось, что результаты – единственное, что имеет значение!» Теперь он чувствовал себя обманутым и растерянным. «Почему вы не говорили об этом раньше?» – потребовал он ответа. Как оказалось, обратная связь была получена слишком поздно. Тед заключил, что он никогда не будет счастлив в этой организации. Он ушел, но, к его чести, надо сказать, что он многое вынес из этой ситуации. Придя на новое место работы, через пару лет он заслужил не только репутацию человека, добивающегося результатов, но и репутацию человека, делающего это с уважением к своей команде. В итоге Тед победил. Но организация, где он работал изначально, проиграла, поскольку лишилась знаний и опыта, которые вложила в Теда. Если бы они решили вопрос производительности надлежащим образом и своевременно, они бы сохранили для себя нечто большее, чем просто деньги.

Мы верим, что руководство должно научиться бороться с плохой производительностью аккуратно, конструктивно и с готовностью приходить на помощь. Столкнувшись лицом к лицу с этой общей проблемой, вы сможете более уверенно подняться Над чертой, если будете улучшать результаты, одновременно делая людей более счастливыми. Все очень просто: надо научиться бороться с плохой производительностью. Способ один – видеть ее и конструктивно принимать полученные отзывы о своей работе, а также развивать культуру, которая будет поощрять подобное поведение других сотрудников. Если вы делаете вид, что проблемы не существует, или выжидаете, пока она решится сама по себе – остановитесь прямо сейчас! Пусть борьба с плохой производительностью станет вашей ежедневной привычкой. Не позволяйте культивировать проблему и передавать ее от одного поколения менеджеров другому.