Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

7.1. Как определить ограничение системы проектов

Критическая цепь — это ограничение одного отдельного проекта. А что является ограничением в компании, реализующей множество проектов? Как из критических цепей нескольких одновременных проектов получить информацию о том, что мешает выполнять все проекты безупречно и успешно? Как из отдельных критических цепей получить общую картину и увидеть, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы увеличилась производительность компании по денежному потоку Т при реализации этих проектов? Что не дает организации выполнять больше проектов или быстрее завершать текущие?

Представим себе всем знакомый процесс стрижки газона. Срезанная трава — это аналог выполненных проектов компании. Что будет, если трава слишком высокая или если вы чересчур быстро передвигаете газонокосилку? Механизм забьется травой и заглохнет.

То же самое происходит, когда в компании запускается слишком много проектов без учета возможностей имеющегося ограничения. Если в систему «подать» чересчур большое количество проектов, они в ней застрянут, система заглохнет. Люди будут трудиться изо всех сил, однако проекты станут идти все медленней (ведь двигатель регулярно глохнет), а усилия руководства — уходить на то, чтобы перезапустить двигатель и прочистить заторы. Складывается впечатление, что ключевых ресурсов, необходимых для завершения проектов, всегда будет не хватать.

Работая с газонокосилкой, вы получаете от системы обратную связь и регулируете степень нагрузки. Вы прислушиваетесь к двигателю: как только он замедляется, снижаете темпы работы или регулируете высоту ножей, чтобы пропускная способность механизма соответствовала подаваемой нагрузке. Как правило, вы не бросаетесь тут же покупать новый аппарат или переделывать старый. Организации же, бывает, в подобной ситуации начинают нанимать новых людей (все равно что покупка новой газонокосилки) или уповают на реинжиниринг (равносильно переделке имеющейся газонокосилки). Хотя достаточно лишь подрегулировать настройки (изменить высоту ножей в режущем механизме). То есть компании следует всего-навсего пересмотреть подход к планированию и ведению проектов, и результат превзойдет все ожидания.

На рис. 7.1 дан пример критических путей нескольких одновременных проектов. На схожих операциях требуются одни и те же ресурсы. Если использовать стандартный метод оценки длительности операций (брать максимально вероятный срок) и «многозадачный» подход к организации рабочего процесса, то длительность каждой операции составит 90 дней.

Если предположить, что проекты на рис. 7.1 одинаковые, ресурсы придется распределять между всеми тремя проектами, даже если у вас всего по одному ресурсу каждого типа. То есть либо при планировании сразу предусматривается необходимость единовременного выполнения одним ресурсом нескольких заданий по разным проектам (учитывается частичная, а не 100%-ная занятость исполнителей по каждому из проектов), либо же из-за многозадачности проекты никогда не завершатся вовремя. Если проекты равнозначные, то сразу видно, когда один из исполнителей более загружен, чем остальные. Этот ресурс — ограничение по мощности системы. Таким образом, скорость выполнения проектов в компании определяется скоростью работы самого загруженного исполнителя-ограничения.

В некоторых компаниях производится анализ ресурсов, затребованных по разным проектам. Далее руководители обычно требуют нанять дополнительных специалистов (купить новые газонокосилки). Получается, что они сразу бросаются выполнять четвертый из направляющих шагов ТОС, не пройдя первые три (найти, снизить влияние, подчинить все нуждам ограничения). А это очень затратная стратегия.