HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Большинство крупных фирм не являют собой ни монобизнес, ни холдинговую компанию в чистом виде. Они находятся где-то посредине, в родственной или неродственной диверсификации. Создавая подразделения для работы на различных рынках, они в то же время пытаются установить связи между ними. Для удовлетворения потребностей таких организаций используется относительно новый способ управления человеческими ресурсами, так называемая коллективная HR-служба. На первый взгляд, коллективная служба похожа на централизацию, но это не так. В табл. 8.1 показаны различия между функциональной, коллективной и специализированной HR-службами.

Принцип коллективных услуг стал популярен в среде управленческого персонала (не только HR) в середине 1990-х годов в связи с необходимостью сокращения издержек. Самый дешевый и эффективный способ – централизация и стандартизация всех процессов – не подходил руководителям, потому что централизованная работа не могла отвечать потребностям конкретных подразделений в диверсифицированных компаниях. Принцип коллективных услуг позволил сочетать эффективность централизации с гибкостью, необходимой для конкурентного существования на различных рынках.

По мере развития принципа коллективных услуг необходимо следить за тем, чтобы штатные функции добавляли ценность бизнесу. Сокращение издержек и транзакционные функции не теряют своей значимости, однако трансформационные функции – разработка и внедрение стратегий бизнеса, создающие ценность для стейкхолдеров, – выступают на первый план.

Таблица 8.1. Функциональная, коллективная и специализированная HR-служба^[1]

На рис. 8.2 показано переходное состояние работы HR. Он фиксирует суть вновь возникающих управленческих задач, связанных с важнейшими частями HR. Жирной прямой в центре графика обозначена административная, транзакционная работа HR-служб. Линия показывает, что работа HR-служб с сотрудниками – это данность: ее делали, делают и будут делать. В любой компании нужно подбирать сотрудников и оплачивать их труд, учитывать результаты их труда, определять их функции, обучать. Работа по обслуживанию и поддержке персонала должна выполняться всегда, причем безукоризненно. Ломаная линия показывает, что в прошлом HR-службы отдавали 70–80 % усилий административной работе. В настоящее время наиболее диверсифицированные организации находятся в состоянии перехода, пытаясь сократить эту пропорцию до 15–20 % без потери качества и тем самым увеличить производительность всей организации. В процессе перехода HR-службы найдут возможности для улучшения исполнения одних функций и полного отказа от других. Некоторые функции HR-служб могут просто оказаться лишними. Например, компания содержала детские сады, спортивные клубы, спонсировала проведение пикников, благотворительных проектов и так далее; однако ценность, создаваемая этой деятельностью, стала вызывать сомнения. Для того чтобы определить критерий ценности, создаваемой какой-либо деятельностью, можно встать на позиции стейкхолдера.

8.2. Трансформация HR

Повысит ли эта деятельность нематериальную ценность для инвесторов?

Увеличит ли эта деятельность долю целевых потребителей?

Увеличит ли эта деятельность возможности организации, необходимые линейным менеджерам?

Поможет ли эта деятельность сотрудникам и станет ли частью ценностного предложения?