Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Метод TimeTrack™ позволяет выявить недостаточную работу с вопросами при ведении переговоров. Анализ записей, сделанных с помощью TimeTrack™, обычно приводит к тому, что переговорщик начинает задавать больше вопросов. В результате эффективность его деятельности значительно повышается.

Но какие вопросы следует задавать? Может быть, некоторые из них предпочтительнее других?

Я предлагаю приступить к развитию навыка задавать вопросы не с размышлений о них. Просто начните спрашивать, не задумываясь о таких премудростях, как форма, цели и содержание вопросов. Я понимаю, как опасно утверждать, что любой вопрос лучше, чем вообще никакой. За подобные заявления меня могут пригвоздить к позорному столбу. Однако ради тех, кто слишком мало спрашивает, – а TimeTrack™ показывает, что вы используете даже меньше вопросов, чем вам кажется, – я пойду на этот риск. И все для того, чтобы заставить вас задавать вопросы – любые вопросы, – а не просто разговаривать с вашим оппонентом.

Тем переговорщикам, которые регулярно задают вопросы – и слышат ответы, – комментарии по поводу функций вопросов и их языковых форм уже хорошо известны. Для тех, кто в их число не входит, я кратко изложу взгляды некоторых специалистов по ведению переговоров.

Адвокат Джерард Ниренберг проводил международные семинары по переговорам в течение более чем 30 лет. Он основал в Нью-Йорке компанию, названную им «Институт переговоров» (The Negotiation Institute), и познакомил тысячи переговорщиков со своей моделью работы с вопросами.

Первоначально Ниренберг подошел к разработке своей модели с точки зрения адвоката, выступающего в суде^{149}. Однако он хотел обучать переговорщиков, поэтому ему пришлось изменить направленность своей модели, обратившись к практике ведения переговоров^{150}. Ниже представлены функции вопросов по Ниренбергу:

• привлечение внимания («Как дела?»);

• получение информации («Сколько это стоит?»);

• предоставление информации («Вы знаете, что могли бы?..»);

• побуждение к размышлению («А что вы можете предложить?»);

• завершение («Пришло время действовать, не так ли?»).

В своей работе Ниренберг предлагает 25 комбинаций различных типов вопросов, подвергая, как мне кажется, читателей сильной информационной перегрузке. Больше того, к этим 25 комбинациям Ниренберг добавляет еще 15 категорий вопросов^{151}, связанных с названными пятью функциями. Эти 15 категорий приведены в табл. 3.6 (с некоторыми моими изменениями, внесенными в примеры).

Предложенная Ниренбергом схема работы над вопросами показалась мне слишком сложной для практического применения (хотя вы можете думать иначе). Столько категорий сложно даже запомнить, не то что использовать в напряженной ситуации переговоров. Однако пристальное внимание Ниренберга к работе с вопросами вне всяких похвал, и его идеи достойны того, чтобы рассмотреть их здесь. (Тем более что так я могу избавить вас от посещения платного семинара!)

В отличие от подхода Ниренберга, доступного лишь посвященным, на курсах по продажам и ведению переговоров чаще всего обсуждают более простые темы, в частности различия между открытыми и закрытыми вопросами. В этом случае необходимо запомнить только две категории.

1. Закрытые вопросы – это вопросы, которые требуют однозначного ответа: «да» или «нет». Такие ответы могут сообщить важную информацию, если действительно отвечают на вопрос.

2. Открытые вопросы предполагают более полные, в сравнении с закрытыми, развернутые ответы, однако не каждый воспользуется такой возможностью. На основании собственного опыта могут сказать, что бывают случаи, когда люди, отвечающие на закрытый вопрос, дают развернутое пояснение к ответу «да» или «нет» без побуждения к этому. Также мне доводилось слышать, как на открытый вопрос отвечали одним резким словом: «Что он вам сказал?» – «Ничего».

Не совсем четкая формулировка, не так ли? Однако различие между открытыми и закрытыми вопросами может быть очень существенным, как, например, в случае допроса моряка в связи с расследованием столкновения паромов. На вопрос «Вами были приняты соответствующие меры безопасности?» прозвучал довольно бесполезный ответ: «Да». Следователь не смог получить никакой информации о том, насколько эффективными были эти меры. В этом случае следовало задать вопрос: «Какие меры безопасности были приняты?» Ответ, который он предполагает, позволил бы судить о степени их соответствия.

Возвращаясь к вопросу о том, как заставить переговорщиков задавать больше вопросов, скажу, что я нашел решение уже много лет назад. Нам нужно что-то помимо рассказов наставника, которые оказывают весьма незначительное влияние на наше поведение. Метод, который я применяю, заменяет объяснения тренера практической демонстрацией той силы, которой обладает работа с вопросами. Результаты, должен заметить, замечательные. Недавно, например, обучая нескольких директоров, которые собирались начать переговоры о слиянии с другой компанией, я заставил их отрепетировать внесение тщательно подготовленных ими предложений по пакету слияния.

Когда я зашел в комнату, где сидели директора, которым достались роли руководителей другой компании, они пожаловались мне, что никак не могут придумать, с чего им следует начинать на этапе открытия. Раньше, при формировании повестки дня собственной компании, они уже внесли свои предложения и теперь не знали, что делать во время репетиции.

Для тренера такая ситуация создает определенные проблемы. Если вы вмешаетесь и скажете им, что надо сделать, они не научатся в полной мере использовать собственные способности; если вы вообще не станете вмешиваться, они фактически лишатся возможности получить опыт с помощью обучения.

Я решил дать им подсказку, а затем оставить их с ней разбираться. Соответственно, я предложил им просто задавать вопросы. Язык их тел говорил о том, что эта идея оказалась для них спасательным кругом. После этого я пошел в комнату, где их коллеги репетировали внесение своих предложений по пакету слияния компаний. Конечно же, я не рассказал им о том, чем занимаются в это время их коллеги.

Два часа спустя команды встретились. Сторона, представлявшая «чужую» компанию, слушала предложения по слиянию, сопровождавшиеся пояснениями о том, что это может означать для их фирмы и какую коммерческую выгоду получат обе организации. Когда пришло время для ответов, слушавшая предложения команда использовала исключительно вопросы, дополнительные вопросы и еще вопросы, при этом ни на шаг не отступая от своего плана и никак не комментируя ответы, которые получала. Она просто четко придерживалась разработанного ею списка вопросов.