Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - В. Чан Ким

Три стратегических предложения позволяют создать в компании структуру, которая обеспечит комплексный подход к формированию и реализации стратегии^{76}. В противном случае стратегию компании, как правило, ждет кратковременный успех или немедленная неудача. В эту ловушку попадаются многие. В отсутствие комплексного понимания стратегии компания может с головой уйти в работу с одним-двумя стратегическими предложениями, пренебрегая остальным(и). Представьте себе компанию, которая изо всех сил старается правильно подготовить предложение ценности или предложение прибыли, но не заботится о том, чтобы привлечь человеческий капитал. На кладбищах компаний таким организациям несть числа. Это классический случай неудачного управления. Точно так же к провалу ведет успешная реализация стратегии (мотивирование людей) с плохим содержанием (предложение ценности или выгоды).

Порой при создании стратегии у нас есть не одна, а несколько групп заинтересованных лиц, которым должно быть адресовано стратегическое предложение. Так, если успешная реализация стратегии зависит от активного участия только сотрудников компании, значит, и предложение должно быть ориентировано только на них. Но если компания нуждается в поддержке, например, партнера из числа поставщиков, следует предложить потенциальному партнеру хороший стимул для того, чтобы он поддержал вашу стратегию. В этом случае компания должна подготовить предложение, ориентированное отдельно на сотрудников и отдельно – на партнера-поставщика. При работе с корпоративными клиентами предложений ценности также может быть два: одно – для компании-клиента, а другое – для клиентов этой компании.

Обеспечение стратегической согласованности – задача топ-менеджеров компании, а не руководителей в сфере маркетинга, производства, человеческих ресурсов или прочих. Руководитель, если он сильно тяготеет к той или иной области, как правило, не может добиться стратегической согласованности, поскольку вместо трех стратегических предложений сосредоточивается максимум на одном-двух. Так, руководитель производственного отдела может отмахиваться от потребностей закупщиков или рассматривать людей как обычные переменные издержки. Руководитель маркетингового отдела может сосредоточить внимание на предложении ценности, но не брать в расчет два других предложения. Если же разработать и объединить все три присутствующих в компании стратегических предложения, получится высокоэффективная и устойчивая стратегия.

Разумеется, полный набор понятных стратегических предложений необходим вне зависимости от цвета океана, в котором находится компания. Разница лишь в том, как достигается их согласованность. В условиях алого океана придется сделать решительный выбор либо в пользу дифференциации, либо в пользу низких издержек и при этом руководствоваться условиями, сложившимися в отрасли. В данном случае дифференциация и низкие издержки представляют собой альтернативные стратегические позиции в отрасли.

В рамках стратегии голубого океана компания может добиться высокой эффективности лишь в том случае, если все три ее стратегических предложения нацелены и на дифференциацию, и на снижение издержек. Именно это сочетание позволяет создать успешную и устойчивую стратегию голубого океана (рис. 9.1). Одно-два стратегических предложения еще можно скопировать на стороне, но все три позаимствовать будет сложно. Особенно это касается предложения, связанного с человеческим фактором, поскольку оно опирается на отношения между людьми, а отношения в одночасье не возникают. При наличии внешних заинтересованных лиц, которые могут оказать серьезное влияние на происходящее, правильно составленное предложение, связанное с человеческим фактором, скопировать бывает еще труднее, да и времени на это уйдет больше – а значит, согласованная стратегия будет еще более устойчивой.

Рис. 9.1

Стратегическая согласованность