Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - В. Чан Ким

В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей неконкурентно и отчасти эксклюзивно^{59}. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. Например, ученые – лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, используемый фирмой Nucor, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной компанией не ограничивает его использования другими компаниями. К этой категории относятся идеи. Например, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class, который впервые совместил в себе большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, – другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя.

Проблема усложняется, если речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность – это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим им пользоваться, например, ограничив доступ или защитив его патентом. Так, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей полупроводников к своему производственному оборудованию, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот азиатская парикмахерская QB House никак не может помешать тому, кто войдет в ее помещение, изучит его обустройство, оценит атмосферу, посмотрит, как работают парикмахеры, а потом откроет собственную парикмахерскую по образу и подобию. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно творческим концепциям Pret A Manger или JCDecaux, многие из прорывных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не содержат новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Все сказанное означает, что стратегическая цена, которую вы устанавливаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций, переданных по сарафанному радио и быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Стратегическое ценообразование играет очень важную роль, потому что отвечает на вопрос: установлена ли цена на ваше предложение такой, чтобы она изначально привлекала массу целевых покупателей? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для целевых покупателей, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов (см. рис. 6.5).

Рис. 6.5

Ценовой коридор для целевых масс