Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний - Масааки Имаи

Кайдзен начинает с проблемы, или, точнее, с признания, что она существует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования. В бизнесе проблема – это все, что причиняет неудобства тем, кто находится ниже в цепочке бизнес-процессов, будь то человек, выполняющий следующую операцию, или конечный потребитель.

Дело в том, что люди, которые создают сложности, сами не испытывают от этого никаких затруднений. Поэтому, как правило, мы всегда страдаем от проблем (или неудобств, вызванных ими), которые, порой сами того не замечая, создают другие. Лучший способ разорвать порочный круг перекладывания ответственности друг на друга – твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап.

В повседневной деятельности первый импульс, возникающий при столкновении со сложностями, – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий разрешения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации. Отправной точкой любого совершенствования, в таком случае, станет ее выявление. Те, кто практикуют TQC в Японии, говорят, что проблема – это ключ к спрятанному сокровищу. И все же, многим ли хватит смелости признать ее существование?

До сих пор хорошо помню мой первый визит к клиенту двадцать с лишним лет тому назад. Я только что вернулся из США, где проработал пять лет в Японском центре производительности (Japan Productivity Center), и занялся частной практикой в качестве консультанта по менеджменту, с воодушевлением подыскивая потенциальных клиентов.

Мой первый деловой визит был в компанию Revlon Japan. Я получил информацию от одного из руководителей главного офиса в Нью-Йорке, который сказал мне, что их человеку в Токио нужна помощь. Будучи новичком в консультационном бизнесе, я стремительно ворвался в кабинет генерального директора и, едва успев представиться, начал: «Что касается ваших проблем в Японии…» «У нас нет проблем в Японии», – сухо оборвал меня американский генеральный директор. Разговор был окончен. С тех пор я стал мудрее и теперь никогда не предлагаю обсудить «проблему» клиента. Для него это всегда «возможность совершенствования».

Такова уж человеческая натура, что никто не хочет согласиться с тем, что у него есть проблема, поскольку это равносильно признанию собственных промахов или слабостей. Типичный американский менеджер боится, что люди будут ассоциировать его с этой проблемой. Однако если человек понимает, что у него есть определенные сложности (как понимает это большинство людей), он должен сделать первый шаг, признав сей факт, а затем «поделиться» своей проблемой. Чрезвычайно важно, чтобы о ней узнало вышестоящее руководство, поскольку обычно сотрудник не располагает достаточными ресурсами для ее самостоятельного решения и нуждается в поддержке компании.

Самое худшее, что может сделать человек, – это игнорировать или скрывать проблему. Если рабочий боится, что босс будет злиться, если обнаружит, что его станок неисправен, он будет продолжать делать дефектные детали, надеясь, что никто этого не заметит. Однако если он достаточно смел, чтобы признать проблему, и руководство готово его в этом поддержать, возможно, им вместе удастся выявить причину неполадки и устранить ее.

В японском TQC весьма популярен термин варуса-каген, обознающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб. На рабочем месте его обычно первым замечает рядовой сотрудник, а не мастер.

В соответствии с философией TQC следует поощрять выявление рабочим варуса-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Тот, со своей стороны, должен приветствовать сообщения такого рода. Менеджменту следует не винить рабочего, доложившего о неблагополучной ситуации, а радоваться, что проблема замечена, пока она еще незначительна и есть возможность изменить ситуацию. Однако на деле масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.

Другая особенность варуса-каген состоит в том, что проблему надо выразить в количественных, а не качественных терминах. Многим людям трудно оперировать цифрами, однако только такой объективный анализ дает возможность подойти к ее решению реалистически.

Когда рабочие обучены обращать внимание на варуса-каген, они начинают чутко реагировать на малейшие отклонения, возникающие в цехе. На одном из заводов Tokai Rika сотрудники доложили о 534 таких аномалиях в течение года. Некоторые могли привести к серьезным срывам, если бы о них своевременно не проинформировали руководство.

Еще один важный аспект такого подхода состоит в том, что большая часть управленческих проблем возникает в межфункциональных областях. У хороших японских специалистов, которые годами преданы одной компании и не собираются оставлять работу, вырабатывается особая восприимчивость к межфункциональным ситуациям. (Продвижение по службе и получение менеджерской позиции отчасти должно зависеть от того, насколько чувствителен сотрудник к требованиям других подразделений и служб.) Обратная связь и координация с другими подразделениями – часть его повседневной работы.

Во многих западных компаниях, однако, межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты. Отсутствие заранее установленных критериев их решения и ревнивая охрана профессиональной «территории» значительно усложняют возможность их устранения.