Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний - Масааки Имаи

«Эффективное осуществление контроля качества требует объединенных усилий всех сотрудников компании, включая высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих, занятых во всех сферах деятельности корпорации, – в маркетинговых исследованиях и разработках, планировании продукции, проектировании, подготовке производства, закупках, управлении взаимоотношениями с поставщиками, производстве, инспекции, продажах и послепродажном обслуживании, а также осуществляющих финансовый контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку. Осуществляемые таким образом мероприятия называются контролем качества в масштабе всей компании (CWQC) или всеобщим контролем качества (TQC)».

Для наших целей мы позволим себе рассматривать термины TQC и CWQC как синонимы. Однако какой бы из них ни использовался, действительная сущность CWQC или TQC гораздо шире контроля качества в узком смысле слова. По моему собственному определению, он представляет собой систематический и статистический подход к кайдзен и решению проблем, который используется в качестве инструмента управления. Говоря в этой главе о всеобщем контроле качества, мы будем иметь в виду широкий смысл понятия TQC (или CWQC).

В 1979 г. Манкити Татэно, в то время президент Japan Steel Works, заявил, что его компания намерена заняться внедрением TQC. Он установил три цели:

1. Производить товары и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя и способны завоевать его доверие.

2. Вести корпорацию к более высокой рентабельности за счет таких мер, как улучшение рабочих процедур, снижение дефектов, затрат и дебиторской задолженности, более эффективное выполнение заказов.

3. Содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия.

Татэно также выразил надежду, что внедрение TQC поможет корпорации справиться с любыми резкими изменениями внешних условий и иными проблемами внешнего характера, завоевать доверие потребителя и обеспечить повышение рентабельности.

TQC стал продуманной до мелочей системой решения корпоративных проблем и действий по совершенствованию. Позвольте мне кратко охарактеризовать такую систему в свете кайдзен.

Она означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепций КК, включая использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме – насколько это возможно. Благодаря этому те, кто применяет TQC, привыкают работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией или внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику. Такой подход способствует формированию процессного мышления.

Процессное мышление означает, что нужно сверяться с результатом, а не проверять по результату. Нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам. Менеджменту следует также обращать внимание на то, какие шаги были предприняты, и сообща вырабатывать критерии совершенствования. Это благоприятствует обратной связи и постоянному обмену информацией между менеджментом и рабочими. Мышление, ориентированное на процесс, различает критерии, ориентированные на процесс (П) и ориентированные на результат (Р). Приверженцы TQC не согласны с принципом «все хорошо, что хорошо кончается». TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы. Если все идет хорошо, значит, в процессах есть что-то хорошее. Давайте отыщем это и встроим в процесс!»

Такие совместные усилия часто оказываются чрезвычайно ценным опытом обучения для всех. Процессы можно совершенствовать по-разному, поэтому при решении проблем надо определить приоритеты. Все это учитывается, если мышление ориентировано на процесс. Согласно этой совершенно новой для науки менеджмента концепции, работа менеджера включает две составляющие. Одна из них – управление, направленное на поддержание: проверка показателей (результата) работы, здесь действуют Р-критерии. Другая часть – это управление, нацеленное на совершенствование: исследование и контроль процесса, ведущие к конкретному результату. В этом случае менеджер пользуется П-критериями.