Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

В такие периоды я вспоминаю Сэмюэла Беккета: «Вечно все по-старому. Хоть бы раз что-то новое. Вечно пытался. Вечно все портил. Не важно. Пытайся снова. Испорти еще раз. Испорти лучше».

При следующем поражении просто спросите себя: «Чему я научился? Что я сделаю по-другому, если снова попаду в такой же переплет?» Поделитесь выводами с коллегами или руководством.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Проводите регулярные «вскрытия» проектов. По моему опыту, это очень полезная практика — собирать команду сразу же после запуска проекта (и если все хорошо, и если все плохо), чтобы вместе решить, что сработало, а что нет. Когда проект взлетел, озадачьте команду вопросом: «А что вышло не слишком хорошо?» И будьте поскромнее. Когда проект провалился, начните обсуждение с удачных моментов, с того, что порадовало. А завершите его разговором о том, какие уроки можно извлечь из этого провала.

Помните: неудача — ступенька к успеху. Даже прямо сейчас вам кажется, что все пропало.

В то же время мысли о прошлом никогда не влияли на меня так, как мысли о будущем. И я начала прикидывать, как можно применить в самой GE то, чему я научилась в NBC (новые цифровые инструменты, работа со статистикой и креативным контентом), — применить еще масштабнее, еще эффективнее. Я вновь открыла для себя силу слова — как и на работе в GE, так и в моей жизни в целом. Слово способно наполнить компанию новой энергией, помочь в запуске новых продуктов и создании новых рынков. Слово обрастает плотью, делается осязаемым, делается рассказом, историей, сюжетом. Скажем, я вижу себя любознательной и отважной главной героиней такой вот истории, бесстрашным первооткрывателем. Этот сюжет всегда помогал мне держаться и восстанавливать силы. Бет, несущая перемены и всегда готовая напасть на охранников сокровища под названием «У нас так принято»…

Я поняла, что до этого, работая в NBC, рассказывала себе не ту историю — об обидах и упущенных возможностях, а не о перспективах, не о будущем.

Могучее влияние позитивного настроя подтверждают и научные исследования. Мартин Селигман из Пенсильванского университета, пионер позитивной психологии, обнаружил, что те, кто объясняет неудачи несовершенством «большого мира» («Это не только моя вина») и воспринимает невзгоды не как личные провалы, а как часть процесса роста («Я так многому научился»), менее склонны к депрессии и обладают большей стойкостью.

Или, как сказал мой муж Крис под занавес одной из наших долгих задушевных бесед: «Тебе надо было пройти через эту историю с NBC. Да, ты натерпелась, но, мне кажется, этот опыт тебе когда-то пригодится».

А между тем наступил 2008 год. Пока я приходила в себя, так сказать, на личном уровне, GE переживала собственную травму — настолько тяжелую, что само ее выживание было под вопросом.

Новая норма

В последний год пребывания Джека Уэлча у власти стоимость одной акции GE достигла почти 60 долларов, однако к концу 2007 года она снова скатилась к сорока с небольшим. Мы принялись переориентировать усилия корпорации — на «зеленую» энергию (и другие аналогичные технологии) и на «изобретательские» корни компании.

Но беда в том, что это было правдой лишь наполовину. А другую половину компании по-прежнему составляла GE Capital — и давала огромную прибыль, точно так же, как при Джеке. Конечно, Джеффу приходилось кормить этого монстра. Более того, он построил много коммерческой недвижимости и запустил системы кредитования потребителей. Как и большинство руководителей публичных компаний, Джефф чувствовал обязательства перед акционерами и считал необходимым обеспечивать требуемую квартальную прибыль. Бизнес-лидеры GE признают, что финансовые планы нужно выполнять. Девиз — «Никаких сюрпризов». Но мы, начиная с трагедии 11 сентября, видим, что мир все более шаток и переменчив.

Бизнес-модель GE Capital сводилась к следующему: бери в долг под небольшие проценты, давай в долг под более высокие проценты и зарабатывай на разнице. Мы зарабатывали на краткосрочных бондах («корпоративных ценных бумагах»), ссужали полученные средства компаниям и частным клиентам, а прибыль направляли обратно в GE Capital, которая благодаря этому могла повышать собственную прибыль и доходы акционеров, а заодно и компенсировать более скромный возврат инвестиций, который давали промышленные технологии GE.

Но в 2007 году Джефф стал замечать, что с GE Capital заключают сделки, странноватые с математической точки зрения.

К тому времени ипотечный кризис уже несколько лет сотрясал Уолл-стрит, а основной его причиной называли субстандартную ипотеку (для заемщиков с плохой кредитной историей). GE имела некоторое отношение к подобным займам — как один из крупнейших небанковских финансовых институтов в мире. Риски, неизбежно возникавшие при определенных операциях GE Capital, вызывали опасения у Джеффа (да и у всех, кто смотрел на происходящее не через розовые очки). Обеспокоенный Джефф заказал консалтинговой компании McKinsey исследование наших кредитных рисков (выложив, между прочим, 3 миллиона долларов) и попросил у нее совета, как со всем этим бороться. Вопрос он поставил ребром:

— Я хочу знать: у нас правда все в порядке?

Ребята из McKinsey бодро взялись за свою Excel-ворожбу и два месяца спустя принесли Джеффу хорошие новости. Все отлично! Это «новая норма»! Согласно их объяснениям, деньги из стран с положительным торговым балансом (таких как Китай) и суверенные фонды, скажем, Катара обеспечат финансовой системе достаточную ликвидность, чтобы в обозримом будущем подпитывать кредитование, в том числе и идущее на корпоративную деятельность.

Но тут (ирония судьбы) лопнул инвестиционный банк Bear Stearns, спровоцировав финансовый кризис, чуть не погубивший GE. Специалисты из McKinsey построили свою модель, добывая информацию у клиентов, работающих в самых разных отраслях (многие были нашими конкурентами). Но они имели дело лишь с тем, что знали, — с теми данными, которые были в их распоряжении. Они не полагались на воображение, чтобы увидеть в неких смутных сигналах дорожные указатели на пути в будущее. Впрочем, этого никто не замечал, пока не грянул гром. «Черный лебедь» (так в экономике называют непредсказуемые события с масштабными последствиями) всегда прилетает внезапно.

Пресловутой соломинкой, сломавшей спину верблюду, стал, конечно же, крах банка Lehman Brothers. В сентябре 2008 года, когда клиенты покидали банк толпами, а его акции стремительно падали, министерство финансов США заявило, что не собирается спасать Lehman Brothers от банкротства. У владельцев банка не оставалось выхода, кроме как прибегнуть к защите главы 11 Кодекса о банкротстве (допускающей реорганизацию, а не ликвидацию обанкротившейся компании). И финансовые рынки Америки мгновенно захлестнула паника.

GE тоже оказалась на грани краха, это было очевидно. Мы не могли распродать свои бонды, поэтому у нас начался кризис ликвидности. Правда, власти официально провозгласили нас системно важным финансовым учреждением (СВФУ) — иными словами, мы были слишком круты, чтобы просто взять и рухнуть.

В какой-то момент стоимость акции GE упала до зловещих 6,66 доллара.