Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор

Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов^[108].

Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM^[109]. Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области у IBM были неоспоримые преимущества. В результате IBM сохранила бы лидерство в индустрии и самые высокие прибыли. Другими словами, в ситуации конкуренции товаров, не удовлетворяющих запросам потребителей, IBM должна была бороться и победить. Наоборот, в ситуации переизбытка технических характеристик самая выгодная стратегия – продавать пули воюющим сторонам^[110].

За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.

Итак, повторим основной принцип: доходы достанутся тем компаниям, которые позиционируют себя в тех точках цепочки создания стоимости, где имеющиеся на рынке продукты не удовлетворяют запросам клиентов. В этой ситуации можно выпускать на рынок индивидуализированные продукты, получать значительные ценовые преимущества и создать в конечном итоге серьезные преграды для конкурентов, пытающихся проникнуть на этот рынок.

Интегрированная компания может гибко разделять и вновь соединять свои составляющие, вместо того чтобы раз и навсегда отказаться от каких-то видов деятельности. Поэтому интегрированные компании, как, например, IBM, имеют больше шансов сохранить свои прибыли в течение долгого времени, в отличие от неинтегрированных (такой была компания Compaq). Это соотношение обусловлено спецификой параллельно идущих процессов товаризации и детоваризации: действие их постоянно смещает точку максимально прибыльного потенциала в цепочке создания стоимости.