Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор

Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.

1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.

2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.

3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.

4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.

Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.

«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости^[73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.

Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.