Отношение определяет результат - Дов Сайдман

Еще более провокационным является сложный и разрушительный эффект, который диссонанс оказывает на способность людей получать новую информацию и адаптироваться к ней. Швейцарский психолог Жан Пиаже, создатель теории когнитивного развития, придумал специальный термин для описания данного феномена. Приспособление – способность адаптироваться к конфликтующим идеям – более сложный процесс, чем ассимиляция – способность полностью принимать идеи^{109}. Другими словами, если человек узнает то, что противоречит его взглядам, скорее всего, он не примет такую новую информацию к сведению. Исследования мозга показали, что он не только отвергнет такое противоречивое сообщение, но, что любопытно, почувствует удовлетворение от такого непринятия; таким образом, мозг действительно вознаграждает человека.

Профессор психологии Дрю Уэстен из Университета Эмори показал, как это работает^{110}. Он подключил сторонников противоположных политических партий к сканеру мозга и попросил их оценить негативную информацию, которая высказывалась в адрес различных кандидатов. Обе группы быстро определили непоследовательность и лицемерие кандидатов, но это касалось только тех кандидатов, которых они не поддерживали. Когда Уэстен доносил до них негативную информацию о кандидате, которого они поддерживали, области мозга, связанные с логическим мышлением и познанием, отключались и сразу включались области, связанные с сильными эмоциями. Такие сильные эмоциональные реакции позволяли им с легкостью отвергать информацию, которую они считали противоречивой. Был отмечен и еще один весьма любопытный феномен. Мозг участников выделял эндорфины – естественные опиаты организма, – наполняя человека чувством теплоты и счастья. Другими словами, участники вознаграждали сами себя зато, что находили способ разрешить конфликт, не изменяя при этом своим убеждениям.

Бизнес в межсетевом мире развивается с каждым годом все быстрее, и условия рынка вознаграждают организации и команды, которые способны лучше адаптироваться к изменяющимся условиям. Компании, которые посылают своим сотрудникам смешанные сообщения, которые постоянно меняют политику или действуют противоречиво, на самом деле сами виноваты, что их сотрудники «вырабатывают иммунитет» к адаптации и переменам. Когда обстоятельства действительно выходят из-под контроля, вы оказываетесь в кафкианской реальности булочной, где вам отказываются резать хлеб. Другие исследования когнитивного диссонанса показали, что в условиях, когда людям сложно, неудобно или даже стыдно что-либо узнавать, маловероятно, что они признают бессмысленность, бесполезность или отсутствие ценности того, во что они верят, – ведь признай они это, они сознаются в собственной глупости^{111}.Таким образом, девушка за прилавком булочной с милой и искренней улыбкой может сказать вам, что резать булку противоречит их политике, сколь долго или упорно вы бы ни убеждали ее в обратном. Для того чтобы она проследила вашу логику и признала всю нелогичность их политики, ей придется признаться в своей же собственной неправоте – но, очевидно, человек по своей природе старается этого избегать.

Хотя компании отчаянно стремятся к тому, чтобы их сотрудники концентрировались на поставленных задачах, в конечном счете получается, что сами компании зачастую очень плохо с этим справляются. Все, что от них требуется, – создать необходимые условия. Проведенный Sirota Survey Intelligence опрос, который длился три года и в котором участвовали около 1,2 миллиона сотрудников компаний из списка Fortune 1000, показал: несмотря на то что большинство сотрудников переполнены энтузиазмом, когда они впервые приходят на новую работу, примерно в 85 процентах компаний боевой дух начинает существенно угасать через полгода, и на протяжении последующих лет моральное состояние только ухудшается^{112}. Исследование Sirota возлагает всю вину исключительно на руководство и его неспособность внедрить такую политику и процедуры, которые бы удовлетворяли всем трем наборам целей, к достижению которых стремится большинство сотрудников:

1. Справедливость: чтобы их уважали и обращались справедливо, когда дело касается оплаты труда, компенсаций и гарантии занятости.

2. Достижение: гордиться своей работой, достижениями и своим работодателем.

3. Дух товарищества: строить хорошие и продуктивные отношения с коллегами.

Такая статистика проливает свет на конечную стоимость диссонанса – цинизм. Когда компания разрушает доверие и неспособна ни сдержать данные обещания, ни осуществлять деятельность в соответствии с ценностями, которые она проповедует, энтузиазм, который привносят новые сотрудники, сгорает практически дотла, пока не останется ничего, кроме иссохших скелетов циников. Циники уверены, что люди мотивируются исключительно личным интересом, а не действуют из благородных и неэгоистичных побуждений. Они создают пространство подозрения – постоянную и невосполнимую пропасть неопределенности, – постоянно беспокоясь о том, что будет и стоит ли это того. Конечно, ставить что-либо под сомнение не всегда неправильно – в определенных обстоятельствах скептицизм может быть здоровой реакцией, – но если делать это автоматически и подсознательно, а не после долгих рассуждений, то есть шанс абстрагироваться от окружающих вас событий.

Цинизм не только препятствует взаимодействию людей – он оказывает непосредственное влияние на результаты их деятельности. Исследования показывают, что циничные сотрудники чаще всего подают жалобы против компании, демонстрируют более низкий уровень убежденности, и они реже всех считают, что руководство будет поощрять хорошую работу^{113}. (Этот последний аспект особенно характерен для культур, в которых практикуется метод кнута и пряника в качестве способа мотивации. Когда пряник теряет актуальность, кнут становится единственным средством, при помощи которого руководство может добиться успеха.) Цинизм поглощает энергию, как спортивный автомобиль поглощает углеводород. Вы не сможете поднять волну на стадионе, переполненном циниками. Каким бы страстным и прозрачным ни был ваш стиль убеждения, насколько благими ни были бы ваши намерения, циники будут продолжать бездействовать, убежденные в том, что ваше желание помочь команде – всего лишь форма самовосхваления. Вы, конечно, можете до хрипоты в голосе уговаривать их, но разрушительное сопротивление циников постепенно изнурит вас. «Цинизм может отравить компанию», – сказал Джон Ванус, профессор по управлению и персоналу в Университете Огайо в Коламбусе. Его трехлетнее исследование, задействовавшее более 1000 сотрудников компаний, показало, что «цинизм выходит из берегов и окрашивает мир в краски, в которых сотрудники и видят в последующем всю компанию в целом и свою работу в частности»^{114}.