Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - Карен Фелан

Обычно научный метод описывают как четыре этапа, хотя некоторые предпочитают более детальное подразделение, получая в результате шесть или семь этапов. Я буду придерживаться подхода, которому меня учили в начальной школе.

1. Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему

Не знаю, насколько это симптоматично для американской культуры, но мы настолько ориентированы на действие и так рвемся получить решение, что уделяем очень мало времени пониманию проблемы. Первый этап научного метода — формулирование проблемы, а для того чтобы проблему сформулировать, нужно ее понять. То, как вы сформулируете проблему задаст направление для всех последующих действий. Отыскание коренных причин проблем и их устранение может сэкономить уйму времени и денег, избавив от необходимости постоянно бороться с симптомами. Эта привычка бороться с симптомами всегда приводит к новым симптомам, с которыми снова приходится бороться. Потратив немного времени на выяснение «почему» и только потом приступить к этапу «как», в долгосрочной перспективе вы сэкономите немало времени.

Несколько лет назад меня попросили принять участие в мозговом штурме, где представители нескольких структурных подразделений компании решали, как привлечь сотрудников к добровольной общественной работе. Выдвинули ряд креативных идей по работе в сфере связей с общественностью, наметили соответствующие действия. Однако никто не задался вопросом: почему сотрудники не желают подключаться к волонтерской работе? Вместо этого мы, следуя совету консультанта изложить действия в формате «как», работали в неверном направлении. Настоящая причина заключалась в том, что люди думали, будто их привлекают к такой работе потому что считают неважными работниками. Кроме того, многие полагали, что такую деятельность предусмотрели с целью создать новые управленческие должности для административного аппарата. Наш список идей и действий не предполагал изменения такого восприятия. Для решения этой проблемы всего-то и нужно было привлечь к волонтерской работе некоторых топ-менеджеров. Их пример с большой вероятностью вдохновил бы остальных.

2. Разработайте гипотезы на основе исследования

Мой опыт решения проблем, вызванных действиями персонала, говорит о том, что зачастую причина обнаруживается в самом начале, поэтому данный этап может оказаться лишним. Однако если решение быстро не находится, гипотезы помогут расширить мышление. Отметим, что на этой стадии требуется разработать не одну гипотезу, а множество. К сожалению, наше мышление устроено так, что мы склонны слишком быстро прекращать поиск вариантов и выбирать первое решение просто потому, что оно первое. Приняв его, потом мы вряд ли передумаем даже при поступлении новой информации. Если вы формулируете множество гипотез, поиск расширяется и возрастает вероятность нахождения правильного варианта.

3. Экспериментируйте и проверяйте гипотезы

При разработке новых продуктов ключ к успеху — быстрый провал, а не скороспелая безупречность. Суть в том, чтобы как можно быстрее обнаружить отрицательные стороны продукта и учесть их при доработке. Теоретики менеджмента должны уметь отбрасывать несостоятельные теории. На деле же происходит вот что: поскольку считается, что каждая модель и каждый метод обогащают запас знаний, компании внедряют все подряд. Еще хуже, когда один умный консультант начинает по-новому комбинировать не связанные между собой идеи, а другие консультанты строят на этом свои модели: в итоге мы имеем сборную солянку из разнородных концепций. И уже никакие поправки не помогут исправить ошибочное допущение. Ученые знают, что если одна гипотеза не работает, надо переходить к другой.

4. Вникайте в сущность полученных данных, формулируйте выводы и повторяйте третий этап

Чаще всего этот этап называют «формулированием выводов». Я отделила полученные данные от выводов, потому что по моим наблюдениям многие бизнесмены не видят разницы между ними.

Научный метод — это повторяющийся процесс; маловероятно, чтобы один-единственный эксперимент позволил собрать достаточно данных для формулировки выводов. Скорее, он должен обеспечить информацию о том, в каком направлении продолжать исследование. В этой связи важно отметить, что за последние десять лет стало намного проще опрашивать большие группы населения и анализировать результаты этих опросов. Однако люди зачастую неверно интерпретируют данные и делают выводы на пустом месте. Термином «высокая степень корреляции» сыпят направо и налево, порой применяя его даже к двум частным значениям, как будто они имеют неоспоримую причинно — следственную связь, но высокая корреляция между двумя точками на графике может объясняться целым рядом неопределенных причин.

Например, одним из инструментов прогнозирования положения на фондовом рынке США является индикатор «Суперкубок» (Super Bowl Index, SBI). Согласно SBI, если Суперкубок выиграет футбольная команда из Национальной футбольной лиги (NFC), в следующем году фондовый рынок будет расти, причем корреляция составляет 80 %. С точки зрения статистики это очень высокая корреляция, поэтому покупайте акции только в случае победы команды NFC! Однако при внимательном изучении SBI начинаешь понимать, что никакой связи между этими переменными нет. Футболисты NFC выигрывают Суперкубок чаще, чем футболисты AFC (American Football Conference), и на фондовом рынке чаще наблюдается тенденция к повышению курсов, чем к снижению. Любой произвольно выбранный год должен отразить тенденцию к повышению курсов и победе в финале чемпионата команды NFC. Две переменные с высокой степенью корреляции фактически никак не связаны друг с другом.

Не так давно у меня состоялся телефонный разговор с представительницей крупной компании. Эта компания предоставляла консалтинговые услуги по управлению талантами, и мы обсуждали их набор оценок лидерских качеств, которые, по уверению моей собеседницы, высоко коррелируют с успехом в бизнесе.

Я попросила объяснить этот феномен, и она сказала, что согласно статистическим данным у клиентов, которые использовали эти оценки, рост доходов был выше среднего по отрасли. Следовательно, применение этих оценок способствует успеху компании по крайней мере в части роста доходов. Однако есть и более правдоподобное объяснение: успешные компании, а именно те, у которых есть деньги, с большей вероятностью закажут эти оценки лидерских качеств, чем те, у которых нет денег. Еще более правдоподобная гипотеза: у компаний, которые вкладывают средства в развитие сотрудников, больше шансов получить лучшие результаты по сравнению с компаниями, которые не делают этого. Делать вывод на основании того, что компания достигла успеха благодаря использованию оценок лидерских качеств, значит полагаться на веру, а не на доказательства. Здесь напрашивается другой вывод: две переменные с высокой степенью корреляции означают, что нужно продолжить исследование.