Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен

Успех гостиничной сети Hyatt Hotels — это история анализа и уточнения большого абстрактного вопроса, призванных сосредоточить высвобожденную энергию и направить ее на решение. Абстрактный вопрос звучал так: «Ключевые решения в управлении гостиничным бизнесом, как правило, продиктованы соображениями эффективности. Но не стоит ли более тщательно рассматривать их через призму клиентского опыта?» И конкретнее: «Что мы упускаем из виду?» В 2011 году в Hyatt пришел новый директор по инновациям Джефф Семенчук, опиравшийся в своей работе на принципы «дизайн-мышления».

Его первые шаги на новом посту Клейтон Кристенсен наверняка описал бы как «активный поиск пассивной информации». Конечно, Hyatt располагала огромными запасами информации — но информации активной, полученной в ходе анализа многочисленных транзакций и маркетинговых контактов с клиентами по всему миру. Но активная информация отвечает лишь на вопросы, поставленные в прошлом. Оказалось, что данные совершенно не учитывали большой демографический сдвиг в клиентской базе, происходивший в течение последних лет. Семенчук объясняет: «Мы обнаружили, что 37 % наших клиентов по всему миру — женщины, и эта доля продолжает расти. А мы не обращали на это внимания. Так у нас появилась реальная возможность спросить себя: „А есть ли у клиентов-женщин особые потребности, которые остаются неудовлетворенными, и если да, то что это за потребности и как мы можем лучше их удовлетворять?“»

Инициатива, начатая Семенчуком, стала одним из ярчайших примеров того, как «Hyatt-мышление» (так компания называет свою версию «дизайн-мышления») приводит к прорывным решениям^{4}. Прежде всего потребовалось «слушать и учиться». Команда Семенчука начала опрашивать клиенток, многие из которых путешествовали по делам и бронировали одноместные номера. Часто ли они ездят в командировки? Что им нравится или не нравится, когда они приезжают в гостиницу? Семенчук отмечает: «Самым сложным для многих наших сотрудников было просто смотреть на область деятельности и не спешить с решениями». Вместо этого пришлось «начинать с вопросов». На следующих этапах метод инноваций Hyatt предполагал определение потребностей, мозговой штурм, создание опытных моделей и испытание, но на сейчас важнее всего было лично пообщаться с реальными клиентами, понять их, собрать пассивную информацию — и отточить формулировки вопросов.

На этапе «определения потребностей» команда Семенчука просмотрела записи, сделанные во время бесед с клиентками, и выявила основные темы. Две из них упоминались наиболее часто. Во-первых, женщины, путешествовавшие в одиночку, часто ощущали себя в отеле как пленницы: многим было некомфортно одним пойти на обед или на прогулку по окрестностям, поэтому они проводили в номере гораздо больше времени, чем мужчины. В результате клиентки мало с кем общались, к тому же, учитывая, что интерьеры номеров, традиционно ориентированные на гостей-мужчин, были скорее функциональными, нежели уютными. Пребывание в номере в одиночестве мало радовало. Во-вторых, большинство путешествовавших женщин нередко приезжали в командировки вместе с другими коллегами. Регулярно возникала необходимость обсудить рабочие вопросы, но ходить для этого друг к другу в номера было неловко. Так были найдены два крупных направления для изменений: клиенткам нужны возможность комфортно и безопасно проводить время за пределами номера и нейтральное пространство для импровизированных рабочих встреч.