Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова

Читайте эту главу, если:

Ваша компания слишком «заорганизована», и это явно мешает достижению актуальных задач

Вас интересуют такие вопросы, как:

готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании?

Нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»?

Как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»?

Нужно ли закреплять формально новые правила?

Обобщая опыт работы на различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идет о нарушении правил. Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены.

Возьмем один из примеров для наглядности. В ресторанной сети колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть рядовых кадров – норма для этой сферы бизнеса. Но речь идет о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит все бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждет здание, если фундамент постоянно рассыпается.

При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся от управляющей компании, им необычайно трудно, да возможно и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня руководство понимает, что им тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.

Вернемся к нарушению правил. Первый вопрос, который возникает, готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны? На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жестко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху, инновациям сложно даже зародиться, не то, что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (четко определить «Что»), и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жесткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более и менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для более продуктивного и уважительного сотрудничества.