Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

Используем тест Джонсона-Скоулза^[65] для итоговой критической оценки стратегии.

/. Соответствие.

1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.

Выбранная стратегия следующим образом отвечает на основные стратегические вопросы, сформулированные в начале исследования:

1. Следует сконцентрироваться на новых образовательных программах: ВПО – менеджмент (логистика), педагогика; СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.

2. За счет развития маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинга.

3. Используя дистанционные технологии, мы можем привлекать квалифицированных преподавателей из других регионов.

4. Пока позволяет законодательство арендовать недостающие площади на период ведения в них учебного процесса.

5. Делать акцент на дистанционные формы. Усиливать связи с работодателями.

Как отмечалось ранее, отрасль «Образование» находится на этапе «Зрелость», который характеризуется тем, что инновации продукта уступают место инновациям процесса – появление дистанционной формы обучения. При этом в условиях ценовой конкуренции коммерческие институты стараются минимизировать затраты. Все это соответствует основным стратегическим направлениям филиала на минимизацию затрат и развитие дистанционной технологии обучения.

2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.

У головного вуза ИЭУП достаточно сильный бренд. Используя его, следует усилить положительный имидж «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания».

Используя возможность головного вуза самостоятельно распределять финансовые ресурсы, необходимо усилить обеспеченность филиала IT-оборудованием, отладить собственную систему дистанционного образования для развития способностей обучать дистанционно и как можно быстрее увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе, тем самым укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги.

Используя то, что ряд наших студентов занимают руководящие должности в администрации и предприятиях города, усиливать связи с работодателями и усиливать практикоориенти-рованность образовательных программ.

Используя творческий студенческий актив, продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинг.

Опираясь на сильную часть ППС филиала, развивать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами), «выращивая» тем самым свои научно-педагогические кадры.

В целом выбранная стратегия основана на использовании основных ресурсов и способностей филиала. Однако ряд компетенций еще предстоит развить.

3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.

Основная цель, которая поставлена ключевыми ЗС (ректором и ректоратом), – увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала. Выбранная стратегия, направленная на «лидерстве по затратам» в части образования по традиционной форме и «дифференциации» в части дистанционных форм обучения, полностью соответствует целям организации.

//. Осуществимость.

1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?

В настоящее время нет. У нас не хватает IT-оборудования, у нас нет достаточного количества квалифицированного обслуживающего персонала и необходимого количества преподавателей. Но мы работаем в этом направлении и у нас есть надежда на то, что в ближайшее время требуемые ресурсы будут выделены головным вузом.

2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?

Стратегия «лидирования по затратам» и связанная с ней оптимизация заработной платы преподавателей, подчинение их кафедрам головного вуза, уменьшение учебной нагрузки штатных преподавателям филиала за счет ее передачи преподавателям головного вуза в настоящее время, к сожалению, ведет к снижению качества предоставляемых образовательных услуг. Это не может положительно сказываться на деятельности филиала. И в данном случае стратегия развития филиала идет в разрез со стратегией развития головного вуза. Головной вуз хочет минимизировать издержки за счет наших преподавателей, в то время как филиалу необходим, наоборот, сильный ППС для создания центра дистанционного обучения.