Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров

Одним из наиболее эффективных способов, оценивающих в комплексе состояние компании, является SWOT-ана-лиз. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также внешние возможности и угрозы. Сопоставив их, мы получим основные направления для дальнейшего стратегического развития организации.

Основным нашим рабочим инструментом при этом выступает табл. 3.1. Ее не сложно заполнить, тем более что все основные данные у нас уже есть.

Таблица 3.1 SWOT-анализ деятельности организации

Таблица 3.2 Анализ возможностей, представляемых внешним окружением

Таблица 3.3 Анализ угроз, представляемых внешним окружением

Таким образом, внешние факторы мы изучали в главе «Стратегический анализ внешнего окружения организации», и оттуда они и должны быть перенесены. А внутренние факторы мы исследовали в главе «Стратегический анализ возможностей организации». Поэтому сейчас качество SWOT-анализа уже будет целиком и полностью определяться качеством проведенного анализа в соответствующих главах.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьем на три группы по приоритетности необходимости концентрации усилий (табл. 3.2). Используем при этом модель, предложенную Е. Кадышевой^[22].

Анализ по данной матрице дает нам возможность понять, на каких возможностях необходимо сконцентрироваться в первую очередь, а какими можно пренебречь.

Оценим аналогичным образом угрозы внешнего окружения организации (табл. 3.3).

Таблица 3.4 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Аналогичным образом отсеем угрозы, вероятность свершения которых низкая и последствия легкие.

В заключение проводимого анализа произведем «наложение» содержания сильных и слабых сторон с факторами внешней среды. Осуществим это, используя модель, предложенную Е. Кадышевой^[23] (табл. 3.4).

Анализ должен заканчиваться четкими формулировками возможностей развития организации и угроз деятельности организации.

3.2. Практикум «Применение SWOT-анализа к деятельности частного образовательного учреждения»

Ну, а теперь на практике, возвращаясь к нашей исследуемой организации, в качестве которой был выбран частный вуз – «Институт экономики, управления и права». Отметим, что все исходные данные были получены нами ранее в процессе подробного анализа внешнего и внутреннего окружения Зеленодольского филиала, проведенного в предыдущих главах (табл. 3.5).

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьем на три группы по приоритетности необходимости концентрации усилий (табл. 3.6). Используем при этом вышеизложенную модель, предложенную Е. Кадышевой.

Таблица 3.5 SWOT-анализ деятельности ЗФИЭУП

Таблица 3.6 Анализ возможностей, представляемых внешним окружением

Анализ по данной матрице дает нам возможность понять, на каких возможностях необходимо сконцентрироваться в первую очередь, а какими можно пренебречь. Например, такую возможность как сотрудничество с другими вузами можно не рассматривать в процессе дальнейшего анализа, так как существует очень низкая вероятность того, что другие учебные заведения будут таким образом сотрудничать (предполагается сотрудничество, предусматривающее отказ от прямой конкуренции по ряду направлений подготовки). Вероятность этого оценивается как низкая в связи с косностью и недальновидностью ключевых фигур города и данных образовательных учреждений.

Другой возможностью, которая характеризуется высокой вероятностью, но малым влиянием – возможностью заключения договоров о взаимном сотрудничестве с работодателями, также можно пренебречь. Хотя в целом это может обеспечить нам повышение трудоустройства выпускников, а также возможность корректировать образовательные программы в сторону большей практикоориентированности и в целом будет способствовать повышению привлекательности ЗФИЭУП как учебного заведения. Но существенных возможностей, за счет которых можно принципиально изменить положение филиала на рынке, это не дает.