Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая

Это говорилось в 1994 году. Это идеология и принцип создания команды банка. Глубина контроля руководителя простиралась за границы производственного процесса. Управленческое воздействие было направлено на формирование ценностей личности, характера, стиля жизни. В банке работали и получали поддержку люди лидерского типа, в банке поощрялась инициативность, самостоятельность и ответственность. Контроль не был мелочным, контролировался результат, в выборе средств сотрудник был свободен, напротив, к нему как профессионалу было полное доверие. Но давление на каждого сотрудника, особенно менеджера, было очень сильным. Контроль, повторим, был очень глубоким, он выходил за рамки производственного процесса, включался в формирование ценностей и норм поведения. Не все это выдерживали.

Удовлетворенность различными условиями работы в организации – традиционный показатель эффективности управления. Традиционный именно потому, что при простоте получения данных этот подход дает иногда неожиданные и в то же время очень наглядные результаты. Более того, форма представления этих результатов – процентное распределение ответов на вопросы анкеты – настолько очевидна, что не нуждается в комментариях специалиста и может быть передана заказчику, так сказать, в чистом виде.

И все же прокомментируем данные таблицы удовлетворенности условиями труда (см. таблицу 18). Первое замечание: систему контроля в банке две трети сотрудников не считают жесткой. Это важно, так как Андрей Маркелов именно этого и добивался: предоставления каждому права самостоятельно принимать решения и действовать. Контроль выполнения показателей плана (безусловно, жесткий) и контроль за работой служащих воспринимались ими самими как вещи абсолютно разные.

Система оплаты, в которой большая часть складывалась как раз из премии, напрямую зависящей от выполнения показателей плана, высоко оценивают только 44 %. Зарплатой, весьма высокой не только для начала 90-х, но и на фоне банковских служащих в целом, довольны еще меньше (37 %). Если Андрей хотел видеть своих работников неудовлетворенными, то он это имел. Они хотели зарабатывать больше, им только нужно было показать, как это сделать.

Неудовлетворенность зарплатой не вела к уходу из банка. Напротив, 64 % опрошенных утверждают, что «когда кто-то из моих друзей рассказывает о своей работе, я вижу, что мне повезло больше». Видимо, в том, что здесь больше, чем в других банках, возможности профессионального роста (60 %). А еще – отсутствие конфликтности в коллективе: 65 % сказали, что конфликт между сотрудниками – чрезвычайное происшествие. Это при том, что только 37 % считают отношения с коллегами дружескими и ценными сами по себе. Да, Маркелов, ненавидевший интриги, умел управлять этой стороной жизни подчиненных. «В банке не дружат, в банке работают» – помните это высказывание одного из сотрудников «Прима-банка»?

И конечно, в анкету был включен и вопрос о грубости руководителей по отношению к подчиненным – это был один из упреков лично Маркелову, но и Литвинову, срывавшемуся на истерику, и части управленческой команды среднего звена. Судя по ответам, 62 % считают, что грубость в отношении к подчиненным случается или даже обычное дело – к этому методу воздействия на подчиненных, основанному на унижении и психологическом давлении, в банке прибегали руководители разного уровня. Необходимость отвечать за план в условиях, когда оправдания не принимались, поддерживало менеджеров не просто в тонусе, почти в постоянном состоянии стресса. Часть его перекладывалась на подчиненных.

Такая особенность контроля коренилась в различии технологического и институционального управления в той идеологии, которую проповедовал А. Маркелов. Он называл это системным подходом к управлению. Организацию можно рассмотреть как целостную систему, именно так она выступает на рынке. Система, как известно, не сводится к сумме ее элементов. Правильная организация компонентов системы в целое дает новое, эмерджентное качество, новый уровень взаимодействия со средой. Этот способ взаимодействия со средой будем, вслед за Андреем, называть целевой функцией предприятия.

Правильно определив целевую функцию предприятия и связанные с ней показатели деятельности на данный период, руководитель должен произвести декомпозицию целевой функции на множество взаимодействующих основных и обеспечивающих функций. Далее его роль заключается в том, чтобы подобрать человека под каждую выделенную функцию (или комбинацию функций), поставить перед ним задачу в виде образа и критериев конечного результата, обеспечить его средствами решения задачи и необходимыми правами и полномочиями. Маркелов строил свой банк из кубиков, сам не вникая в суть деятельности своих подчиненных, совсем не потому, что не знал этой сути. Он стоял на позиции институционального управления, определяя конечные показатели работы банка и каждого подразделения на заданный период, предоставляя право решать технологические проблемы профессионалам.

В момент опроса, весной 1994 года, «Прима-банк» все еще работал без формализованных должностных инструкций. Структурные подразделения делились по принципу предоставляемых банковских услуг или сегментов рынка, а внутри подразделений действовал принцип устных договоренностей о распределении обязанностей. Отсюда требование к сотрудникам самостоятельно согласовывать друг с другом свои действия, самостоятельно обращаться в соседние подразделения, если в этом есть необходимость, и решать вопросы согласования функций, не выходя на уровень руководителей. В этом отношении поощрялась инициативность и ответственность.

Маркелов нуждался, следовательно, в самостоятельно мыслящих лидирующих профессионалах. Самых дорогих, лучших на рынке. Его собственный ресурс – власть и видение общей картины. Он не хотел (а в каких-то профессиях и не мог) лидировать профессионально, но зато, отслеживая взаимное увязывание разнонаправленных деятельностей в единую целевую функцию банка, уверенно вел корабль к поставленной цели. Используя для этого не только поощрения (система материального стимулирования, разработанная в «Прима-банке», была очень эффективной), но и карательные функции (система штрафов также действовала безотказно). А еще он создавал правила и выступал их гарантом, гарантом единообразия критериев и порядка.

На моих глазах произошел такой случай. Во время очередного совещания по поводу нашего исследования Андрей Маркелов был явно огорчен: «Не знаю, каким будет результат вашей работы, но хорошего сотрудника из-за этого опроса я уже потерял». А дело было вот в чем. Накануне он заглянул в одно из помещений управления активно-пассивных операций, в которой сидела Снежана, одна из самых старых работников банка (а банку не было еще и трех лет) – совсем молодая девчонка на тот момент, чтобы поинтересоваться у нее, как идет опрос, каково ее впечатление, какие ходят по этому поводу разговоры. И вот, войдя в комнату, он видит, что двое сотрудников, в том числе Снежана, играют в компьютерные игры, что в банке было строго запрещено, причем наказание могло быть только одно – увольнение. Все знали об этом запрете, а правила в банке не имели исключений. «У вас бумага чистая есть?» – спросил Андрей, когда на него, наконец, обратили внимание. – «Есть». – Пишите заявление об увольнении». На этом разговор был окончен.