Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - Виктория Дубицкая

Не слишком ли много «должен»? Не становится ли руководитель бесправным придатком возглавляемой им компании, работающим как раб на галерах? А в чем тогда сладость власти? Неужто только в окладе и престиже? Не сомневаюсь, что для многих да, именно в этом. Но для генерала Ермолова? Нет, конечно, нет. Не потому, что пожалованное императором лично ему вознаграждение широким жестом отдал на строительство госпиталей для раненых солдат и офицеров. Не потому, что ни копейки из огромных кавказских денег к рукам наместника не прилипло. Не потому, что вернулся с войны бедняком, каким и уехал на нее. Не потому, что достоинство, с которым генерал в отставке вел жизнь мелкого помещика, вошло в историю. Нет. Потому что за сладость власти готов был проливать кровь, свою и чужую, хитрить, лукавить, казнить, убивать. Драться!

Вряд ли возможность соответствовать ожиданиям подчиненных и обеспечивать их спокойную корпоративную повседневность привлекла бы генерала Ермолова. Прелесть власти в предоставляемом шансе «стать сильнее реальности, преодолеть ее, проверить, насколько она тебе подчиняется» (это слова Дж. Ассанжа). Навязать хаосу порядок, чужому порядку свой – в этом привлекательность власти.

Если субъективные и культурные границы власти и порядка очерчиваются ожиданиями подчиненных, то объективные ее границы испытываются столкновением с ситуацией крушения порядка, в пограничной области между повседневностью и хаосом.

Носитель власти, суверен, по терминологии Агамбена, это не тот, кто, так же как все, знает, в соответствии с какими правилами будут жить люди, готовые повиноваться. А тот, кто находится или может находиться вне этих правил, кто может очертить новые границы упорядоченной реальности, подчинить своей воле и нормам чужую, хаотичную жизнь. А потому выбор тех, кто готов повиноваться, неслучаен и незауряден. Как пишет тот же Агамбен, «речь идет не только (как, судя по всему, предполагает Шмит) о вторжении “реальной жизни”, которая в ситуации чрезвычайного положения “прорывает корку механизма, зачерствевшего в повторах”, но об изначальной природе закона. Право имеет нормативный характер, является “нормой” не потому, что оно предписывает и приказывает, но поскольку оно должно в первую очередь создать сферу собственного отношения к реальной жизни, нормализовать ее»^[24].

Конечно, рассуждения Агамбена нашей темы касаются лишь краешком, масштаб власти «суверена» по сравнению с производственным руководителем несопоставим. Зато нам проще понять, что руководитель – не только исполнитель и защитник правил своей организации, он их создатель или, совсем по Агамбену, творец. А поскольку правила вместе с санкциями за их нарушения и структурируют ту социальную реальность, в рамках которой живут его подчиненные, то «творец» мы можем писать уже без кавычек: творец социальной среды подчиненной ему организации и ее корпоративной культуры. Причем подчиненные признают власть руководителя именно потому, что верят: он способен творить и поддерживать существование этой реальности, способен обуздать хаос и сделать его удобным для заселения своими сотрудниками.

Маленькая иллюстрация сказанному. В один сибирский город я прилетела ранним утром, меня встречал водитель казенной «Волги», который быстренько бросил мой чемодан в багажник и, резко ударив по газам, повез меня прямо на встречу с генеральным директором. Люблю поболтать с водителями из незнакомых городов и предприятий, приятно и полезно: узнаешь множество важных деталей. Вот только этот, назовем его Николаем, хоть и был говорлив и пошутить умел, однако, остановившись на светофоре, каждый раз называл какие-то цифры, для меня ничего не значившие. «Одиннадцать», – произнес он перед очередным светофором, и я не выдержала: «Что – одиннадцать?» – «Минут», – ответил Николай, ловко по встречной полосе объезжая стоявшие на перекрестке машины, чтобы на зеленый оказаться первым. «Сейчас пять минут десятого, – уточнила я, – с учетом разницы во времени». – «Угу, – хмыкнул Николай. – Четыре минуты. А в четверть десятого у вас встреча с шефом». Мы наконец стартовали и на какой-то уже нереальной скорости помчались вперед. «Не спешите, – попыталась я урезонить лихача, – скажем, что самолет задержался». – «Он знает, что самолет прилетел вовремя», – был ответ. Кажется, Николай получал от всего этого удовольствие. «Ну, что багаж долго не выдавали». – «А это у нас не считается, – сообщил Николай с каким-то подавленным хохотком. И добавил: – Да вы не волнуйтесь, через три минуты будете на месте. Вас там Катюша, помощник генерального, уже ждет с пропуском. И у вас будет еще четыре минуты, чтобы подняться на шестой этаж». Я замолчала. Оставшиеся несколько километров пути прикидывала, есть ли в здании лифт, и если нет, то за какое время человек без специальной спортивной подготовки и на каблуках преодолевает двенадцать пролетов лестницы. Но лифт в здании был, и хорошенькая Катюша, которой я поведала о странностях соблюдения графика доставки гостей к генеральному директору, совсем не удивилась. «Ну да, у нас за опоздание на встречу с шефом штрафуют водителей, иногда на всю премию. Ну а как вы думаете? – это в ответ на мои округлившиеся глаза. – У нас на совещание директора региональных предприятий едут из разных городов: кто из Барнаула, кто из Красноярска. Если бы не было строгости, ждали бы каждого часами». Мы уже входили в приемную, и прежде, чем доложить генеральному о моем приезде, Катюша строго заметила: «А вообще, у нас никого не штрафуют, у нас никто не опаздывает». В кабинет к ее шефу я вошла, как вы понимаете, ровно в четверть десятого. Навстречу мне поднялся седой человек с лицом еврейского профессора – ну есть такие особо интеллигентные лица – и мягкими манерами. «Ах, я забыла спросить у вашего секретаря, сколько у меня времени на разговор», – сказала я вместо приветствия, пожимая его сухую теплую ладонь. Он продолжал вежливо улыбаться, но в уголках глаз загорелись искорки. Мне показалось, что я услышала подавленный хохоток, совсем как недавно у Николая. Все это была придуманная им игра, все эти жесткие правила и строгие санкции, которые уже не приходилось применять на практике. Игра, в которую, распределив роли, увлеченно и с удовольствием играли его подчиненные, в которую предлагалось включиться и мне, и он был доволен моей готовностью это сделать. Ну, такое сложилось первое впечатление: творец некой игровой среды. Передо мной был, как потом оказалось, наш «лучший» руководитель.

Вернувшись от высокой теории на землю, приведем теперь еще раз критерии социометрического опроса, проведенного в территориальных филиалах «Росэнергосети». Оба критерия описывали экстремальные положения, выходящие за рамки повседневной рутины. Первый вопрос – ситуацию аварии.

В1. Представьте, что одна из территориальных сетей «Росэнергосети» внезапно полностью вышла из строя. Неизвестно, что случилось, возможно, это теракт, возможно, авария, отказ оборудования, природная катастрофа или роковая ошибка кого-то из работников. Прошло всего 20 минут после этого чрезвычайного события. Целый регион остался без электричества. Уже есть жертвы, и их число растет. Вам поручено создать штаб из пяти человек, который может обеспечить быстрое восстановление работы сетей. Кого из сотрудников вы включили бы в этот штаб? Вы можете включить себя в этот список или не включать, по вашему усмотрению. Критерий – эффективность работы штаба.