Война за локальные рынки: примеры маркетинговых стратегий - Ярослав Яненко

Но все-таки, акцент на престижности бренда – это вряд ли путь для локальных торговых марок, ведь они чаще всего проигрывают конкистадорам как раз в имидже продукта, в легендарной, придуманной уникальности.

Для локальных торговых марок совершенно бесполезен хрестоматийный пример с водкой «Smirnoff», когда в ответ на демпинг конкурентов цены, наоборот, были повышены, и потребителю взамен был успешно предложен имидж суперкачества и эксклюзива. Локальный производитель скорее растеряет своих приверженцев, подняв цены на свою продукцию, не внося при этом в нее заметных изменений и серьезных инноваций.

Возможно, локальному бренду нужно устоять некоторое время – пока демпинговая атака утратит первоначальную мощь. Дабы не ввязываться в откровенную ценовую войну, но и не потерять покупателей из-за явной разницы в ценах, можно попытаться компенсировать чужой демпинг своими акциями и скидками – имеющими временный характер.

В 2008 г. журнал «Forbes» официально признал самыми дорогими конфетами в мире «La Madeline au Truffl'e», производимые американской кондитерской фабрикой «Knipschildt Chocolatier». Помимо дорогих ингредиентов, влияющих на стоимость, каждую конфету изготавливают по индивидуальному заказу в течение недели и упаковывают поштучно в отдельную серебристую коробочку с витиеватым гербом. Внутри находится персональная карточка с именем заказчика и специальным номером конфеты. Таким образом производитель использовал тягу обеспеченных американцев к эксклюзивным изделиям европейских шоколадных фабрик, ведь конфеты в изысканной упаковке позволяли богачам Нового Света почувствовать вкус аристократизма^[39].

Действительно, определенная часть потребителей готова заплатить за товар значительно дороже. А еще часть аудитории не прочь одновременно с покупкой получить шанс выиграть приз, т. к. магическое слово «скидка» (сохранившее свою силу до сих пор, хоть и порядком девальвированное из-за недобросовестных торговцев) вполне может привлечь дополнительную аудиторию.

Дисконтные карты – это тоже способ борьбы за лояльность покупателей. Здесь «регионалы» имеют больший простор для творчества и маневра, ведь согласовывать условия дисконта владельцам придется лишь с самими собой, опираясь на трезвый расчет и здравый смысл. А вот у конкистадоров дисконтные программы обычно стандартизированы и однотипны для всех регионов.

Впрочем, сильно рассчитывать на лояльность посредством дисконтных карт тоже не следует. У потребителей, как говорится, губа не дура!

Согласно исследованиям «ROMIR Monitoring», почти пятая часть россиян однозначно стала бы лояльными покупателями при дисконте в 10 %, а около четверти для этого требуется аж 25 %.

В реальности подобные скидки уместны скорее для продавцов дорогих товаров и услуг, где маржа высока, а покупки – вещь далеко не повседневная. А вот для продуктовых магазинов такие цифры на дисконтных карточках – вещь явно запредельная.

Когда после прихода конкистадора перспективы у регионального производителя отнюдь не радужные, иногда это может стимулировать активное освоение «чужих» рынков. И вдвойне приятно, если успешно проведена атака на «историческую родину» бренда-конкистадора, посягнувшего на твой привычный рынок сбыта.

Иногда, при явной угрозе захвата рынка конкистадором, региональные конкуренты (с похожими товарами) могут объединиться – на уровне сбыта продукции, экономя при этом затраты по содержанию дистрибутивной сети и не тратя ресурсы на борьбу с друг другом. Немаловажным фактором здесь является и борьба за место на магазинных полках (в регионах это чаще всего происходит в сетевых супермаркетах). Оптимальный результат, конечно, будет достигнут в случае когда «заклятые друзья» находятся в примерно равной «весовой категории» – иначе более слабой компании грозит поглощение.

В ситуации, когда импортные товары из-за кризиса дорожают, возможно появление отечественных производителей, готовых сыграть на факторе цены и занять освободившееся место. Кроме того, термины, характерные для Советского Союза, остались идентификаторами и для современных потребителей.

Например, если на кафе повесить незатейливую вывеску «столовая», то это даст знать целевой аудитории: здесь кормят недорого, хотя и без особых изысков. Схожий месседж потребителям несут названия «пельменная», «чебуречная» и т. п. А если оставить слово «кафе», да еще и сделать красивую современную вывеску, то рассчитывать уже придется на другую аудиторию, желающую не только быстро и недорого пообедать.

Продукт, набирающий обороты в нижнем ценовом сегменте, вполне может стать объектом для атак конкурентов, действующих по принципу «на десять копеек дешевле». Как бороться? Тем же оружием! Выпускается так называемый «бренд-убийца», основная миссия которого – принять огонь ценовых атак на себя. Стоимость «бренда-убийцы» устанавливается на чуть более низком уровне, чем схожая продукция у конкурентов.

Бывают ситуации, когда у покупателя уже сложились свои ценовые ожидания (или ценовой стереотип) относительно цены на товар в данной категории. И если продукция стоит дороже ожидаемого, то тут даже самый раскрученный бренд может оказаться бессильным! Часть потребителей непременно уйдет и попытается найти идентичную продукцию, но уже по «ожидаемой» цене.

Поэтому многие региональные производители сознательно делает ставку на низкие цены.

Согласно исследованию, проведенном в 2006 г. маркетинговым агентством «Step by Step», при покупке минеральной воды для каждого шестого российского респондента приоритетом является цена товара (этот фактор на втором месте – 16 %; на первом – качество и вкус продукции).

Конечно, у «премиальных» торговых марок, продающихся по более высокой цене, имеются шансы дорасти до глобального уровня. Ведь для массового экспорта в другие страны требуется определенный уровень прибыли, который, в большинстве своем, не способны дать бренды, делающие ставку на низкую цену. Но если последние к этому не стремятся даже в самых радужных мечтах, то так ли нужна региональным производителям пресловутая «премиальность»?

Кстати, доминирование принципа «у нас цены ниже, чем у конкурентов», Филип Котлер называет «китайским подходом» – когда все маркетинговые усилия направлены на производство товара с максимально низкой ценой, а брендинг второстепенен.

Господин Котлер, конечно, мэтр и гуру. Однако, глядя на изобилие надписей «сделано в Китае» на товарах, продающихся под исконно европейскими и американскими брендами, поневоле задумываешься: а что на самом-то деле второстепенно?