Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

Учитесь уверенно чувствовать себя под знаком «может быть»

Мы подхлестывали обсуждение, расклеивая специальные стикеры по всему залу. Джефф, в своей обычной манере, всегда вмешивался, когда дискуссия становилась слишком горячей или начинала буксовать. Одни руководители энергетических компаний просто отказывались верить, что GE способна обеспечить такие преимущества, как снижение количества вредных выбросов. Другие опасались, что это встанет слишком дорого. «А если эти новые нормы так никогда и не вступят в действие? Зачем бежать впереди паровоза? Кто за это заплатит?» — вопрошал один гендиректор. Именно такие критические отклики нам и требовались, чтобы не нестись сломя голову, а более взвешенно вкладывать средства и ресурсы в такие решения, как солнечная энергия или «чистый уголь».

Руководство GE внимательно выслушивало все эти мнения. Но в конечном счете мы сами выбирали, куда и сколько инвестировать. «Обожаю наших клиентов. Столько нового узнаешь! Но рулить нашей стратегией я им все равно не дам», — говаривал Джефф. Однако, беседуя с новыми и новыми клиентами, мы видели все те же закономерности, видели общее — и понимали: у нас есть что им предложить и к каждому мы сможем подойти со своей меркой.

Для нас было делом первостепенной важности как можно глубже исследовать, чем живут наши клиенты и каковы их потребности. Извечная ахиллесова пята GE — мы часто сначала создавали продукт, а потом уже думали, как бы это сбагрить его покупателям. Новый план выглядел так: «Давайте первым делом выясним, за что клиент готов платить».

Идея поставить бизнес на экорельсы росла и крепла, а мы — я и моя команда — параллельно общались с некоммерческими организациями, высшими правительственными чиновниками, учеными… словом, теми самыми людьми, с которыми наша компания столько лет сражалась. Мы спрашивали у них, что могла бы, по их мнению, сделать GE, чтобы изменить экологическую обстановку к лучшему? Для кого-то вообще было внове, что мы спрашиваем, а не просто вламываемся в дискуссию со своей бесценной и единственно верной точкой зрения.

Поначалу к нам отнеслись с подозрением. Эйлин Клауссен, глава фонда Pew, призналась:

— Прямо скажем, давно хотела с вами пообщаться. Но была уверена, что разговора не выйдет.

— А теперь как вы на нас смотрите? — поинтересовалась я. — Как нам доказать свою искренность? Чего вы ждете от GE, Эйлин?

Но мне далеко не сразу удалось пробить брешь в стене ее подозрительности. Я прекрасно понимала, почему она косо на нас смотрит, — но мне все равно было досадно. И во время нашей встречи в ее вашингтонском офисе я наконец взмолилась:

— Что нам сделать, чтобы вы с коллегами нам поверили?

В послужном списке Эйлин значились и EPA, и министерство обороны, и консалтинговая компания Booz Allen Hamilton. Она была известна своей прямотой.

— А давайте возьмем пример из другой отрасли, — предложила она. — Договоры о контроле над вооружениями основаны на взаимном доверии, так? Иначе и быть не может. Но при этом, можете не сомневаться, за соблюдением каждого договора тщательно следят. Доверяй, но проверяй.

(Впоследствии Эйлин вошла в наш экспертный совет «Эковоображения» и довольно долго его не покидала. Собственно, ей принадлежит рекорд по длительности пребывания в совете.)

Я кивнула.

— …Но проверяй, — повторила я.

— Именно.

Тогда-то нам и стало ясно: чтобы убедить скептически настроенных клиентов и общественность в чистоте намерений GE, наши действия должен строго контролировать «чужак»: уважаемый наблюдатель, в чьей честности никто не усомнится. Это было необходимо как воздух — иначе у нас ничего не выйдет. Нужен был некто со стороны, способный объявить: «За последние 12 месяцев GE сократила выбросы парниковых газов на Y и сэкономила своим клиентам X долларов» — причем объявить так, чтобы люди этому поверили. Пусть нам выставят оценки — но оценки справедливые.

Я беседовала с активистами «зеленых», с высокими чиновниками, с промышленниками (из тех, что, подобно нам, серьезно задумывались о будущем), и в разговорах то и дело всплывало одно название — GreenOrder (символично, что и говорить: «Зеленый порядок»). Мы обратились в эту нью-йоркскую фирму, занимающуюся анализом бизнес-стратегий, и попросили ее оценить природоохранную эффективность наших запланированных инноваций и детально проанализировать их экономический и экологический потенциал. Чтобы стать частью нашей новой программы, продукт должен был обладать серьезными и очевидными преимуществами — как для «здоровья» планеты, так и с точки зрения доходов GE.

GreenOrder — очень уважаемая организация с хорошими связями в своем мире, так что она помогла нам уладить отношения со многими НПО и активистами «зеленых» движений — с теми, кто не слишком-то нам доверял. Несколько месяцев кряду мы вместе с представителями GreenOrder вели обсуждения более чем с 20 общественными группами — чтобы узнать, что волнует людей, и обкатать наши идеи. Был создан специальный экспертный совет — его участники представляли НПО, наших клиентов, а также венчурных инвесторов. Их роль состояла в проверке наших действий и в подтверждении, что с экологической точки зрения мы ведем бизнес корректно. Еще они должны были консультировать нас по вопросам вложений в исследования и разработки.

Да, пожалуй, эта новая инициатива и впрямь была способна радикально изменить GE. Мы принялись за аудит своих продуктов — согласно специальному оценочному листу, форму которого нам помог разработать Эндрю Шапиро из GreenOrder. И сразу же — приятная неожиданность: оказалось, что у нас практически в кармане пять миллиардов долларов, поскольку продукты, соответствующие нашим новым стандартам (скажем, энергосберегающие программы опреснения воды и гибридный дизельно-электрический локомотив, с запасом укладывающийся в нормы EPA), можно было выпускать на рынок хоть завтра. Оказывается, мы, сами того не осознавая, уже двинулись по пути к лидерству в области «зеленой» экономики.

Но Джефф ясно дал нам понять: мы делаем это не просто для очистки нашей экологической совести. Нужны положительные экономические результаты — только тогда проект начнет работать. Джефф повторял: «Все это должно быть не только экологически, но и экономически выгодно».

Мы обсуждали наши планы у Джеффа, за длинным столом для заседаний. С одного края — я, экофрик и «зеленая лицемерка» (это не я придумала, так люди говорили). С другого — Бен Хайнеман, главный юрист GE. Посередине — и идейно, и физически — располагались сам Джефф, директор GE по коммуникациям Гэри Шеффер и Стив Рэмзи — бывший директор природоохранного управления министерства юстиции.

— Бет, ты не понимаешь, это же юридический прецедент, — увещевал меня Бен. — А мы со Стивом уже сколько лет в этом варимся. Зря мы, что ли, боролись с подтасовкой научных данных? Нельзя просто взять и наплевать на это. GE будет выглядеть по-дурацки.

Стив предлагал «не гнать лошадей» и держался со мной несколько снисходительно — ну как же, директор по маркетингу просто обязан благоговеть перед умными словами вроде «научные данные». А Гэри на разные лады повторял одно и то же: что скажут все эти НПО, если мы так внезапно перекрасимся?