Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр

Билл Гейтс

Сопредседатель

Пэтти Стоунсайфер

Экс-СЕО

В 2000 году новый Фонд Билла и Мелинды Гейтс стал невиданным событием в мире: стартапом с капиталом $20 миллиардов. Хотя Билл недавно покинул пост СЕО Microsoft, он все еще оставался председателем компании и главным стратегом по продукции. Ему предстояло управлять масштабными начинаниями фонда, адаптироваться к изменчивым условиям отрасли и при этом – несмотря на свою чудовищную занятость, всем известную динамичность и стремительность – принимать максимально оптимальные решения. Чем выше ставки, тем важнее отслеживать промежуточные результаты: сигнализировать о появившихся проблемах, выходить из тупиковых ситуаций и корректировать направление на ходу.

Новорожденное учреждение выбрало самую смелую миссию, какую можно вообразить: «Каждый заслуживает здоровой, продуктивной жизни». Поэтому ее лидеры набрали блестящих людей, посвятивших свою жизнь проблемам здравоохранения, и сказали им: «Поступательный прогресс – не для нас. Подумайте, что бы вы сделали, если бы имели неограниченные ресурсы?».

К 2002 году фонд вырос настолько, что срочно потребовалось более структурированное целеполагание. После того как СЕО Пэтти Стоунсайфер услышала мою презентацию OKR на заседании совета Amazon, она предложила мне представить эту систему фонду. Остальное – OKR-история.

* * *

Пэтти Стоунсайфер: Нам повезло все начать с нуля: «Как вы хотите изменить мир?». Однако эта уникальная возможность вполне могла оказаться непосильной. Потому что, когда у тебя такая масштабная цель, как ты узнаешь, что достиг результата?

Мелинда Гейтс, Пэтти Стоунсайфер и Билл Гейтс анализируют OKR (2005)

Мы стремились распределять капитал ответственно. Билл и Мелинда хотели знать, что наши непростые решения опираются на упорядоченную систему. Мы заимствовали принцип Джима Коллинза: «Что вы можете делать лучше всех в мире?». Сначала мы ответили на этот вопрос, а затем выстроили систему OKR. Мы считали, что каждый достоин здоровой и продуктивной жизни, и Билл и Мелинда страстно верили в то, что именно технологии создают изменения. Это было в нашем ДНК.

Какое-то время мы использовали глобальную методику здравоохранения под названием «Годы жизни с поправкой на инвалидность» (DALY). Она стала нашим фундаментом ключевых результатов – для оценки эффективности инвестиций в производство микронутриентов для борьбы с онхоцеркозом (речной слепотой). DALY показала, что следует сосредоточиться на вакцинации, которая значительно улучшает качество жизни. Теперь у нас появился надежный критерий, подкрепленный ключевыми результатами. OKR внесли ясность.

* * *

Билл Гейтс: Амбициозные цели всегда были сверхважны в Microsoft, что в каком-то смысле естественно, потому что с самого раннего возраста я считал, что программное обеспечение – это волшебство. Мы знали, какие чипы у нас будут, и какие безграничные возможности нас ждут, и что специалисты по хранению информации и коммуникациям тоже пишут экспоненциальный код. Экраны немного отставали от темпов роста, но графический пользовательский интерфейс был достаточно быстрым. Не хватало лишь одного элемента: волшебного софта, чтобы дать устройству интересные функции. Я отказался от карьеры юриста и ученого, от стабильности, потому что мысль о том, что же произойдет со всеми этими данными – я называю их «информацией под рукой», – занимала меня несоизмеримо больше. Для меня это был настоящий взрыв мозга.

Даже до нашего сотрудничества с Полом Алленом мы говорили: «Компьютер должен быть на каждом столе и в каждом доме». IBM и другие компании – с ресурсами и навыками, намного превосходящими наши, – не стремились к этому, так как не видели в ПК возможностей и не старались воплотить их в реальность. А мы предвидели, что так и будет. Закон Мура^[101] сделает все дешевле и обеспечит софтверной индустрии достаточное количество покупателей. Это были смелые цели, и появились они довольно рано.

В этом и заключалось наше основное преимущество: мы питали честолюбивые замыслы и метили высоко.

Конкретные цели

В 2000 году мы с Мелиндой вложили $20 миллиардов в Фонд Гейтса. Он был одновременно и стартапом, и крупнейшим фондом в мире. И, учитывая правила окупаемости, он должен тратить минимум $1 миллиард в год.

Я наблюдал, как Энди Гроув использует в менеджменте ключевые результаты (субцели), наблюдал за японцами и знал, что делать, когда люди не справляются. Не думаю, что изобрел что-то новое, – я просто наблюдал и учился. Затем Пэтти Стоунсайфер предложила OKR, зелено-желто-красный подход, и он сработал. Когда мы применяли OKR для выбора грантов, я был абсолютно спокоен и полон надежд. Я все еще управлял Microsoft, и времени у меня было немного, и Пэтти приходилось делать наше сотрудничество максимально эффективным, чтобы мы пришли к консенсусу. Целеполагание занимало важное место. Всего дважды я отказался выдавать грант, потому что цели не были достаточно ясны. Система OKR придала мне уверенности в правильности выбора.

Билл Гейтс дает пероральную полиомиелитную вакцину ребенку в Мумбаи, Индия (2000)

Я большой поклонник целей, но их нужно использовать грамотно. В какой-то момент команда, работавшая над малярией, решила, что мы полностью победим болезнь к 2015 году, однако это было совершенно нереалистично. Когда цель грандиозна, это плохо влияет на доверие. Занимаясь благотворительностью, я вижу, что люди постоянно путают цели с миссией. Миссия – это направление, цель – ряд конкретных шагов, над которыми вы работаете и стремитесь одолеть. Нет ничего плохого в амбициозных целях, но как их масштабировать? Как оценить результат?