Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить^[32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании^[33].

Это таинственный, волнующий мир церемоний и ритуалов, созданный вокруг регулярных встреч совета и комитета. Если генеральный директор хочет быть эффективным, время от времени он должен вкушать нектар с этими небожителями^[34].

Если убрать прилагательное «высшее», для меня слово «руководство» означает генерального директора и всех остальных, у кого в подчинении находится один и более человек. Их работа в качестве менеджеров в принципе одинакова.

Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой. Он первым приходит на поле утром и последним уходит вечером. Его игроки могут обращаться к нему семь дней в неделю с восьми утра до одиннадцати вечера. С точки зрения бизнеса быть в гуще событий и доступным для всех – необходимость, без этого просто нельзя. Согласованность действий бесконечно важна. Если руководителя нет на месте, когда он нужен, чтобы одобрить, дать сигнал к началу действий, заметить нестыковку, его подчиненные теряют уверенность, а затем интерес и стремление к победе.

Хороший руководитель это всегда и везде надежный тыл для своих подчиненных. Никакая работа не бывает ниже его достоинства, если она помогает одному из игроков приблизиться к цели. Сколько раз тормозился ответственный проект из-за того, что не было поблизости никого, кто смог бы растормошить нужного человека, набросать новый план или сделать несколько копий на ксероксе. Хороший менеджер носит с собой номера домашних телефонов своих игроков и договаривается с ними о том, что если он доступен для них до одиннадцати часов вечера, то и они должны быть доступны для него на тех же условиях.

Подобно хорошему тренеру, он защищает своих игроков от нерациональных требований владельцев. В бизнесе он определяет цели компании и добивается, чтобы игроки рассматривали их как свои собственные. Затем он заставляет «высшее» руководство согласиться с этими целями. Как только это сделано, у него появляется основание проявлять характер при попытке «высшего» руководства отвлечь его или его подчиненных от выполнения намеченного.

«Высшее» руководство легко впадает в панику, когда у компании случается неурожайный год. Если генеральному директору не удастся успокоить топ-менеджеров, они могут не на шутку разбушеваться. При подобных обстоятельствах нужно постоянно и убедительно давать им отпор, как только они станут предлагать что-то или попытаются сделать то, что не только не поможет руководителю и его команде, но и заставит их сдать уже завоеванные позиции.

Хороший топ-менеджер (приходится принять на веру, что такие бывают, хотя мне таких встречать не приходилось) должен прочитывать ежемесячные отчеты, ежеквартально встречаться с генеральным директором и действовать как его резонатор. За выполнение подобных функций «высшее» руководство должно получать меньше, а не больше, чем руководители ключевых подразделений и отделов. В любой области истеблишмент редко отрабатывает свои гонорары.