Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - Лоуренс Лич

Рис. 2.4 и 2.10 дают статичное изображение производственной системы. Система не меняется. Исходные компоненты (входы) движутся по системе и преобразуются в результат (выход). Однако поток компонентов через систему не является неизменным. Каждый этап может быть в той или иной степени подвержен изменчивости, о которой часто говорят как о статистических колебаниях. Поскольку последующим этапам требуется подача материалов с предыдущих этапов, эти последующие оказываются зависимыми от предыдущих. Комбинация зависимых событий и статистических колебаний — важный момент, который нужно учитывать при управлении системой в целом и особенно в той точке, где находится ограничение.

Если система построена так, что этапы, идущие перед ограничением, равны ему по мощности, то на самом деле они не будут подавать на ограничение необходимое количество материалов. Дело в том, что на этапах, предшествующих ограничению, в игру вступят статистические колебания, и поэтому ограничению регулярно будет не хватать сырья. И на участке, являющемся ограничением, эту нехватку восполнить будет никак нельзя, на то оно и ограничение. Следовательно, чтобы система в целом работала оптимальным образом, предшествующие ограничению этапы должны иметь мощность с запасом.

То же самое относится ко всем последующим этапам — и они должны превосходить ограничение по мощности. Иначе невозможно будет компенсировать колебания, связанные с вариабельностью в работе ограничения. Большую часть времени участки, следующие за ограничением («барабаном» системы), будут работать в ритме ограничения, однако наличие запаса по мощности позволит в случае необходимости наверстать упущенное. А это означает, что на производстве все участки, не являющиеся «узкими местами», какой-то период времени будут простаивать.

Это соответствует озвученному ранее принципу «если каждый отдельный элемент системы находится в оптимальном состоянии, это не значит, что вся система работает максимально эффективно». Многие интуитивно полагают, что если каждый компонент заставить работать на максимуме производительности, то и вся система будет функционировать с максимальной производительностью. Однако мы понимаем, что в оптимально настроенной системе на ограничение подается ровно столько материала, сколько оно в состоянии обработать, и на дальнейших участках системы работа происходит в темпе, задаваемом средней скоростью ограничения. Это значит, что в среднем все процессы, не являющиеся «узкими местами», должны показывать меньшую, чем у ограничения, производительность, чтобы был запас мощности для компенсации возможных колебаний.

Благодаря такому подходу ТОС способна начать приносить результаты сразу, как только люди осознают ее основные принципы. Руководство чаще всего создает системы и управляет ими, не понимая важнейших положений ТОС. Менеджеры нацелены на повсеместное сокращение расходов, что приводит и к экономии на мощности ограничения. Они стремятся повышать производительность всего подряд, включая участки, предшествующие ограничению, и в итоге элемент-ограничение работает вовсе не над тем, что в ближайшее время могло бы обеспечить рост производительности по денежному потоку. Когда же управленцы понимают ТОС, выявляют ограничение и повышают его производительность, то производительность Т системы в целом увеличивается незамедлительно.

Программные продукты, которые Голдратт продавал до изобретения ТОС, как и все другие системы управления производством, не учитывали влияния на систему совокупности таких факторов, как ограничение, статистические колебания и зависимость производственных участков друг от друга. Каждый конкретный случай проявления статистического колебания невозможно просчитать заранее, слишком много факторов придется учесть. На практике можно только спрогнозировать общую картину на некоторый период времени для большого количества сырья и материалов, проходящих через систему. Следовательно, графики, предлагаемые компьютерными программами, на момент появления были уже неточны и неактуальны. Неудивительно, что они не способствовали увеличению прибыли. Как неудивительно и то, что излишняя детализация проектного плана вовсе делает проект более успешным.

В работе «Критическая цепь» (Critical Chain) Голдратт говорит о методике «барабан — буфер — веревка» в приложении к планированию и реализации проектов. Конечно, между проектными и производственными организациями не может быть прямой корреляции, поскольку на проектах идет движение работ во времени, а в производственных системах — движение деталей и материалов через стационарные участки. Однако понятие ограничения применимо и к проектам. Статистические колебания и взаимозависимость этапов работ также характерны для проектов. Существующие же программы по планированию и контролю не учитывают возможности колебаний. Как следствие, на проектах наблюдаются практически все те же неприятности, что и на производстве до появления метода «барабан — буфер — веревка» (то есть поздняя реализация задач, увеличение длительности реализации, отсутствие ресурсов в нужный момент времени и т. д.). Более детальное планирование и более сложные компьютерные продукты этих проблем не решают, и причина тому — сама структура проектных работ. Раздробив проектные задачи на меньшие составляющие, мы не уменьшим степень неопределенности (вспомните законы пятой дисциплины, случай со слоном). Подробные планы увеличивают сложность статичной картины и не помогают справиться с динамической вариабельностью, связанной с неточностью оценок.

На проекте ограничением является критическая цепь. Вот на что нужно нацеливать внимание при управлении системой. В этом случае буфером будет запас времени, а не материалов. (В общем-то, в производстве материальный буфер также связан со временем: определенный объем запасных заготовок означает определенный период защиты от простоя станка, который будет обрабатывать этот запас.) Принципы управления при помощи буфера на проектах и в производстве похожи. Роль «веревки» же будет выполнять:

• запуск новых проектов в организации на основании способности главного ограниченного ресурса справиться с возлагаемой нагрузкой;

• запуск отдельных задач по проекту на основании информации из отчетов по основному буферу проекта;

• принятые в рамках управления буфером решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).

Многие с трудом могут представить себе, как применять ТОС в своей работе. Роман «Цель» демонстрирует, как использовать ТОС в производственных системах, но некоторые люди не видят, как же приложить теорию к их бизнесу, например, в сфере услуг, в компании, занимающейся научно-исследовательскими разработками, в некоммерческих и правительственных организациях. Недавно менеджер среднего звена компании, которую я консультирую, заявил: «У нас все намного сложнее. ССРМ обречена тут на провал, ведь работа у нас необычайно сложная». При этом у меня есть другие клиенты, успешно использующие ССРМ в организациях, которые в 40 раз крупнее, и на проектах, которые в сотни раз сложнее. Нет смысла проводить какие-либо различия по типу бизнеса. Теория применима к любой бизнес-системе и до сих пор срабатывала на любом проекте, где ее использовали, а использовали ее уже на очень широком спектре проектов. Наиболее заметные улучшения бывают на проектах, где царит большая неопределенность, но ведь в любой организации есть проекты, характеризующиеся неопределенностью в той или иной степени. В романе «Дело не в везенье» (It’s Not Luck) показано, как ТОС работает применительно к маркетингу, построению карьеры, решению личных проблем в семье.